لطیفه : «چگونه جای مناسب برای کارمند جدید را تشخیص دهیم؟»
برای جایابی کارکنان جدید، مراحل زیر را اجرا کنید:
1. 400 آجر را در اتاقی بسته بگذار.
2. کارمندان جدید را در اتاق بگذار و در را ببند.
3- آنها را ترک کن و بعد از 6 ساعت برگرد.
4- سپس موقعیت ها را تجزیه تحلیل کن:
الف: اگر آنها در حال شمردن آجرها هستند، آنها را در بخش حسابداری بگذار.
ب: اگر آنها برای دومین بار در حال شمردن آجرها هستند، آنها را در بخش ممیزی بگذار.
پ: اگر آنها همه اتاق را با آجرها آشفته کرده اند،(گند زده اند) آنها را در بخش مهندسی بگذار.
ت: اگر آنها آجرها را به طرز فوق العاده ای مرتب کرده اند آنها را در بخش برنامه ریزی بگذار.
ث: اگر آنها آجرها را به سمت یکدیگر پرتاب می کنند آنها را در بخش اداری بگذار.
ج: اگر خواب هستند، آنها را در بخش حراست بگذار.
چ: اگر آنها آجرها را تکه تکه کرده اند آنها را در قسمت فناوری اطلاعات بگذار.
ح: اگر آنها بی کار نشسته اند، آنها را در قسمت نیروی انسانی بگذار.
خ: اگر آنها سعی می کنند با آجرها ترکیب های مختلفی ایجاد کنند و مدام جستجوی بیشتری می کنند ولی هنوز یک آجر را هم تکان نداده اند، آنها را در قسمت حقوق و دستمزد بگذار.
د: اگر آنها اتاق را ترک کرده اند آنها را در قسمت بازاریابی بگذار.
ذ: اگر آنها به بیرون پنچره خیره شده اند، آنها را در قسمت برنامه ریزی استراتژیک بگذار.
ر: اگر آنها با یکدیگر در حال حرف زدن هستند، بدون هیچ نشانه ای از تکان خوردن آجرها، به آنها تبریک بگو و آنها را در قسمت مدیریت ارشد قرار بده!
مدیریت خوب باید آگاهی کامل از توانایی های اعضای تیم و موقعیت های سازمان داشته باشد. مشکلاتی که در قسمت های مختلف یک سازمان وجود دارد ممکن است ناشی ازقرار نگرفتن افراد لایق در پست های مشخص شده سازمان باشد. مشکلات وکاستی هایی که در پست های مختلف وجود دارد که ناشناخته مانده اند به طوری که ممکن است برای عموم نیز عادی جلوه کند. گاهی اوقات همین مشکلات عادی موجب اتلاف وقت ارباب رجوع میشود به طوری که در بسیاری ازموارد موجب بر هم خوردن نظم سازمان می شود. افراد عهده دار پست ها و نحوه کارکرد آنها باید مورد بازبینی قرار گیرند. خلأ ناشی از مهندسی مجدد در بسیاری از سازمان های کشور حس میشود که خود ناشی از نبود مدیریت کیفیت در نحوه عملکرد عوامل اجرایی سازمان است. اگر سازمان خود این وظیفه را بر عهده گیرد در کارکنان سازمان این تفکر بوجود می آید که کوچکترین عمل مثبت ومنفی آنها از چشم مدیریت دور نیست و خود این طرز تفکر موجب پیشرفت سازمان می شود به طوری که بحث مشتری مداری نیز خود به خود حل می شود.
دیگر رویکردهای خلاقیت شناختی مبتنی بر TRIZ
با استفاده از اصول و مفاهیم TRIZ و توسعه تحلیل های مبتنی بر آن، رویکردهای خلاقیت شناختی خلاصه شده یا تعمیم یافته تر دیگری مانند موارد زیر حاصل شده است و این روند تکاملی همچنان ادامه دارد.
۱ - رویکرد خلاقیت شناختی USIT :
رویکرد ساده شده و عصاره ای از TRIZ (ارائه شده توسط سیکافوس در شرکت فورد) به معنی تفکر ابداعانه ساختار یافته یکپارچه.
۲ - رویکرد خلاقیت شناسی AZIT (با واژگان روسی و به انگلیسیASIT ) :
به معنی تفکر ابداعانه نظام یافته پیشرفته.
۳ - رویکرد خلاقیت شناسی TRTS (با واژگان روسی و انگلیسی TDTS) :
به معنی نظریه رشد و توسعه نظام های فنی.
۴ - رویکرد خلاقیت شناختی TRTL ( با واژگان روسی و به انگلیسی TDCP) :
به معنی نظریه رشد و توسعه افراد خلاق.
۵ - رویکرد خلاقیت شناختی TTVC :
به معنی نظریه جامع برای خلاقیت چند جانبه.
۶ - رویکرد خلاقیت شناختی OTSM (با واژگان روسی و به انگلیسی GTST) :
به معنی نظریه عمومی تفکر قوی.
فواید و کاربردهای TRIZ
با استفاده از دانش TRIZ می توان به نتایج و دستاوردهای متعددی از جمله موارد زیر دست یافت:
۱ - دستیابی به نوعی نگرش جامع علمی به ابداعات و اختراعات.
۲ - شکل گیری جنبه های بسیار مهمی از علم خلاقیت شناسی.
۳ - دستیابی به نوعی جهان بینی خلاق.
۴ - کشف انواعی از راه حل ها برای مسائل ابداعی یعنی مسائلی که با روش های معمولی متداول راه حل آنها به دست نمی آید.
۵ - دستیابی به بهترین و موثرترین راه حل ها برای انواع مسائل علمی، فنی، انسانی و اجتماعی.
۶ - پیش بینی روند ابداعات و اختراعات در آینده (خلاقیت شناسی آینده شناختی)
۷ - ارائه آموزش های نوین مبتنی بر TRIZ در مدارس و دانشگاه ها (خلاقیت شناسی پرورشی مبتنی بر TRIZ )
۸ - تسهیل و تسریع روند رشد و توسعه علوم و فناوری.
مشاور مدیریت یا مبصر سالن تولید
در خصوص دانش مشاورین مدیریت در زمینه های مورد مشاوره گفته میشود که : مشاورین باید از شرایط گذشته , شناخت مناسب از شرایط کنونی و تشخیص باید ها و نباید های مرتبط در آینده شناخت و آگاهی داشته باشند تا بتوانند کارفرما را در مسیر درست هدایت کنند. این گفته بسیار منطقی و صحیح میباشد . اما یک مورد بسیار ظریف را نادیده گرفته است و آن , عدم شناخت کارفرما از تخصص مشاورین و در نتیجه داشتن انتظارات و توقعات خلاف واقع از مشاور است. به دلیل ناشناخته ماندن نقش و رسالت مشاور در جامعه ایران , کارفرمایان قادر نیستند تا به تسلط مشاور در زمینه حل مشکلات و بهبود شرایط توسط مشاور اعتقاد داشته و با او همراهی نمایند.
یکی دیگر از وظائف مشاوران , آموزش کارکنان مرتبط در سازمان با هدف ارتقاء آگاهی آنان جهت اجرای امور سیستم میباشد که در این حوزه هم عبور از سد کارفرما بسیار مشکل و گاهی غیر ممکن است. چرا که نگاه کارفرمایان به کارکنان بر مبنای سود دهی و نگاه مشاور به آنان بر مبنای عوامل اثر گذار در پیشبرد اهداف برنامه میباشد. این دو نگاه متفاوت باعث میشود تا کارفرمایان مانع پیشرفت اهداف مشاورین شوند و اصولآ شناخت کافی از ماهیت برنامه های مشاور ندارند و بسیاری از اوقات تلاشهای مشاور را نوعی اتلاف وقت تصور میکنند. کارفرمایان با دید سنتی , در واقع اهمیت اطلاعات صحیح و بموقع و مرتبط را درک نمیکنند و همیشه اسیر روزمره گی هستند و افق دیدشان بسیار تنگ و محدود میباشد. این کارفرمایان معمولآ اطلاعات و مدارک موجود را در اختیار مشاور نمیگذارند و در اکثر موارد اطلاعات ناقص را تحویل مشاور میدهند. کارفرمایان دارای دید سنتی و تجربی اعتقادی به برنامه ریزی آموزش پروژه ها که از سوی مشاور به مورد اجرا در می آید ندارند و از برنامه های مشاور حمایت نمیکنند و اصرار دارند که مشاور , اهداف و برنامه های کارفرما را رنگ و لعاب مهندسی بدهد و کاری به کار, کارفرما نداشته باشد.
تعریف شاخص های اندازه گیری اجرای پروژه ها بدون جلب موافقت مشاور انجام میگیرد و در هیچ مرحله ای از مراحل انجام پروژه اهداف مشخص تعیین نمیشود و کار ها را بر حسب نوع پیشامد ها ادامه میدهند و مشاور هم قادر نمیشود تا بر اصول حرفه ای کارش پا فشاری کند , چرا که قدرت مطلق در دست کارفرماست و در صورت احساس مقاومت از سوی مشاور بدون اینکه دلیل این کار را بپرسد , مشاور را به انواع مختلف تهدید میکند و موجبات منفعل شدنش را فراهم میسازد. سلسله گزارشهایی را که مشاورین در خصوص نتایج و نقاط قوت و ضعف حاکم بر سازمان به کارفرما میدهند معمولآ با استقبال کارفرما مواجه نمیشود و جلسات ویژه برای بررسی علل ذکر شده در گزارش و بررسی راهکار های جدید برای ایجاد بهبود در روند اجرای برنامه های سازمان تشکیل نمیشود و کارفرما با گفتن , بعدآ در این مورد فکر میکنیم , همه گزارشات را بایگانی میکند و به این ترتیب همه انرژی و انگیزه کاری مشاورین دشارژ شده و سستی و ابهام در کار مشاوره پدید میآید. در اکثر سازمانها و بنگاهها و مراکز تولیدی از انرژی مشاورین برای غیر از موارد تخصصی آنها استفاده میشود و بیشتر مشاورین کم کم و به اصرار کارفرما تبدیل به مسئول سالن و یا پیشکار کارفرما میشوند و مجبور میشوند تا فقط خواسته های کارفرما را جامه عمل بپوشانند و اجازه تفحص و تحقیق به آنها داده نمیشود.یا باید اهداف مورد نظر کارفرما را دقیقآ برابر سلیقه کارفرما اجرا کنند و یا عذرشان خواسته میشود. سازمانها و بنگاههای تولیدی و صنعتی در کشور ما فاقد بلوغ سازمانی هستند و همین امر باعث افت فرهنگ استفاده از دانش مشاورین مدیریت شده است.
موضوع تجزیه و تحلیل و ترکیب و داوری از جمله فنون مشاورین مدیریت است که هیچگاه از سوی کارفرمایان جدی گرفته نمیشود و این نوع از کارفرمایان خود را عقل کل و بی نیاز از مهارت های کاربردی مشاورین مدیریت میپندارند.نبود سیستم های ارزیابی عملکرد هم یکی دیگر از حلقه های گمشده در سازمانها و شرکتها و بنگاههاست که امکان مقایسه عملکرد را از بین میبرد و نمیتوان مچ کارفرمایان نالایق را گرفت. حتی ده درصد از کارفرمایان و مدیران ارشد ما در ایران نمیدانند که معنی MBI ,( مدیریت از طریق دستور العملها ) MBO , ( مدیریت بر مبنای هدف ) و MBV ( مدیریت بر مبنای ارزشها ) چیست و همین فقر دانش روز باعث شده است که نقش طلائی مدیران مشاور , در هاله ای از ابهام باقی بماند و سازمانها و مراکز تولیدی و صنعتی علاقه ای به استفاده از حضور مشاور مدیریت در کنار خود نشان ندهند.
* اجزاء اصلی دانش TRIZ :
به این معنی که نظام های فنی همواره به سمت افزایش درجه ایده آل بودن یا کمال خود پیش می روند. ایده آلی یا سطح ایده آل بودن عبارت از نسبت جمع کلیه جنبه های مثبت و مفید سیستم به جمع کلیه جنبه های منفی و مضر سیستم می باشد.
* سیستم 4 مرحله ای حل مسئله شامل مراحل زیر می باشد:
1) شناخت مسئله
2) فرمول بندی مسئله
3) جستجوی مسائل قبلا حل شده (استفاده از 39 پارامتر مهندسی)
4) استفاده از الگوهای راه حل های کشف شده( به کار گیری 40 اصل اختراع)
* سطوح 5 گانه حل مسئله و نوآوری شامل 5 سطح زیر است :
1) راه حل های مشخص
2) بهبودهای کوچک
3) بهبودهای بزرگ
4) مفاهیم جدید
5) کشف های بنیادی
*تحلیل ماده - میدان (تحلیل Vepol) با استفاده از این تحلیل مسائل به طور کلی به دو دسته تقسیم می شوند :
۱ - مسائل آشنا (مانوس) تحت عنوان مسائل استاندارد
۲ - مسائل ناآشنا (نامانوس) تحت عنوان مسائل غیر استاندارد
* قوانین 8 گانه تحول و تکامل نظام های فنی (قوانین پیشرفت فناوری)
* تعداد 76 راه حل ابداعانه استاندارد :
مسائل استاندارد شناخته شده با تحلیل Vepol می توانند با استفاده از این 76 راه حل ابداعانه استاندارد حل شوند.
۱ - ماتریس تناقض ها :
در نظریه TRIZ از مسئله ابداعی [25] تحت عنوان تناقض تعبیر می شود که معنی آن دو موقعیت متضاد یا دو کیفیت متعارض است، یعنی افزایش سطح کیفیت یکی موجب کاهش سطح کیفیت دیگری می شود و حل ابداعانه مسئله، کشف راه حل این تناقض می باشد.
* تعداد 40 اصل برای اختراع و نوآوری
۱ - مجموعه ای از تاثیرات علمی اساسی
(تاثیرات فیزیکی، شیمیائی، هندسی و زییست شناختی)
۲ - روش [27] ARIZ (الگوریتم حل ابداعانه مسئله):
ARIZ یک دستورالعمل نظام یافته برای شناسائی راه حل مسئله غیراستاندارد با استفاده از قابلیت های همه فنون و روش های خلاقیت می باشد.