سوک سوک پاسکال
همه‌ی دانشمندان می‌میرند و به بهشت می‌روند. آنها تصمیم می‌گیرند که قایم‌باشک بازی کنند. از بخت بد اینشتین کسی است که باید چشم بگذارد. او باید تا 100 بشمرد و سپس شروع به گشتن کند. همه شروع به قایم شدن میکنند به جز نیوتن.
نیوتن فقط یک مربع 1متری روی زمین می‌کشد و داخل آن روبروی اینشتین می‌ایستد. اینشتین می‌شمرد:
1، 2، 3، ...97، 98، 99، 100
او چشمانش را باز میکند و می‌بیند که نیوتن روبروی او ایستاده است. اینشتین می‌گوید:
"سوک‌سوک نیوتن!!" نیوتن انکار میکند و می‌گوید نیوتن سوک‌سوک نشده است. او ادعا میکند که نیوتن نیست. تمام دانشمندان بیرون می‌آیند تا ببینند چگونه او ثابت میکند که نیوتن نیست. نیوتن می‌گوید: "من در یک مربع به مساحت 1متر مربع ایستاده‌ام... این باعث می‌شود که من بشوم نیوتن بر متر مربع... چون یک نیوتن بر متر مربع معادل یک پاسکال است،
من پاسکال هستم، پس"سوک‌سوک پاسکال!!!".
منظور از نوشتن این داستان چی بود ؟
چگونه یک مدیر عامل موفق شویم
نوشته : شیخی
صد روز اول کار شما در مقام یک مدیر عامل، بحرانی ترین زمان کاری است. زیردستان شما با نگاه تیزبینانه، به دنبال یافتن خواسته های ذهنی، ساختار تیم های کاری مورد دلخواه، شیوه های رهبری، نقاط ضعف و ماهیت و شخصیت شما هستند. این مقاله می تواند راهنمای خوبی برای 100 روز اول عمر مدیر عاملی شما باشد. 100 روزی که بحرانی ترین روزهای عمر کاری شما محسوب می گردد.
* شدت عمل به خرج ندهید و تنها برروی تعداد محدودی از اولویتها تکیه کنید. دقت کنید که از ابتدا باید بدانید که این اولویتها چه وقت و چطور باید رعایت شده و استقرار یابند. این اولویتها حداکثر باید در سه یا چهار نکته کلیدی خلاصه شوند.
* در تعیین اولویتهای کلیدی و تکیه بر استقرار سریع آنها بسیار بی رحم و غیرقابل انعطاف باشید و سریعاً، مجموعه ای از وظایف را برای تمرکز مدیران خود بر روی این عوامل کلیدی، ترسیم و تدوین کنید به گونه ای که تحقق این عوامل، اهداف سریع‌الوصول آنها قرار گیرد.
* اهداف اصلی خود را در سازمان، تعیین و ابلاغ نمایید. در بیانیه خود به چرائی آنها اشاره کنید. دائماٌ و بدون تغییر به دنبال تحقق آنها باشید و در 100 روز اول. همواره آنها را توضیح دهید تا همه مدیران را با خود همسو کنید. این اهداف می بایست در 100 روز اول محقق گردد.
* وقتی دستورات و پیشنهاداتی ارائه می‌دهید، به سه موضوعی که مهمتر از همه آنهاست و بیشترین بازدهی را حاصل می‌نماید. تکیه خاص بورزید. از کمبود و فقدان اطلاعات نگران نباشید. همیشه از آخرین و جدیدترین اطلاعات در دست استفاده کنید. زمانی که می بایست راهکارهایی را پیشنهاد دهید. فکر بیان آهها نیز باشید. راهکارها می توانند پیچیده، مفهومی یا شفاف و روشن باشند. دقت نمایید که وضوح آنها می بایست به گونه ای باشد که در عرض سی ثانیه بتوانید آنها را بیان نمایید.
* اگر خواستید اهداف یا خواسته های مهمی را ابلاغ کنید. تعداد محدودی (حداکثر سه تا پنج موضوع) را مهمتر از همه بدانید و بقیه را با درجه اهمیت کمتری بیان کنید. پیگیری همین تعداد محدود و جمع آوری اطلاعات کامل در خصوص آنها. کافی است و اگر بقیه به نتیجه نرسیدند زیاد مهم نیست.
* برای رسیدن به اهداف و خواسته های مهم خود، تمامی مدیران را بسیج کنید و با یک نمودار گرافیکی که از اهداف و خواسته های خود ترسیم می کنید و در اتاق خودتان می‌گذارید، در زمان فراخوانی مدیران، نمودار و اهداف خود برروی آن را به آنها گوشزد کنید.
جهش های مثبت در سازمان
* امروزه، پیروزیهای اولیه به افراد انرژی مضاعف داده و توان آنها را در اعمال تغییرات، بالا می برد. اگر شما نتوانید به بعضی از اهداف یا خواسته های خود در صدروز اول نرسید، شکست شما حتمی است. شما باید به چند هدف یا خواسته خود در صدروز اول برسید. این موضوع از ضروریات است.
* در صد روز اول، به زیردستان خود انرژی دهید و توجه آنها را برروی حل مسائل عمده‌ای که موجب کاهش فروش یا افزایش هزینه است، جلب نمایید. این صد روز، زمان پایه ریزی رشد و تغییرات سازمان و تثبیت خودتان است. این مسئله مهم است که کارکنان در این صد روز، جهشی چشمگیر را از وجود شما در سازمان مشاهده بکنند.
* به شکل گسترده ای، جهش ها و تغییرات را در قالبهای مختلف به نمایش عموم بگذارید و همیشه بر این نکته تکیه کنید که وجود شما چقدر در توسعه و جهش سازمان بااهمیت بوده است.
ایجاد تیم مدیریت
* طی صد روز اول، تیم مدیریتی خود را تشکیل دهید و اگر نیاز به تغییرات ساختاری یا انسانی وجود دارد، حتماً آن را انجام دهید. به یاد داشته باشید که از روز اول، سازمان و هر آنچه که در آن است ارثیه شما محسوب می شود ولی پس از صد روز، هر چیزی که در سازمان کم یا زیاد شده باشد، خرید شما برای سازمان است و از چشم شما می بینند. صرفنظر از اینکه سازمان خوب، بد یا افتضاح (فیلم خوب، بد و زشت) شود، شما مسئول آن خواهید بود.
* پس از مدتی، متوجه خواهید شد که تعداد اندکی از آدمهای سازمان، تمامی کارها را انجام می دهند. یکی از کارهای اصلی شما، تحقیق و یافتن این آدمهاست. طریقه یافتن شما می تواند اعلام رسمی هم باشد ولی این موضوع را به خاطر داشته باشید که این کار حیاتی است زیرا این چندنفر می توانند تیم اصلی شما باشند تا بتوانید کلیه موانع و مشکلات را از سرراه خودتان و سازمان بردارید.
اجرای طرحها
* در استقرار و اجرا، شدت عمل و سختگیری زیادی به خرج دهید. تغییر نیاز به کار سخت دارد. یک یا چند نفر را پیدا کنید که متخصص و مسئولیت پذیر باشند. شما موظفید که برای اهداف و خواسته های خودتان، نقشه کار و طرح اجرایی با زمانبندی دقیق داشته باشید. در طرح خودتان، دقیقاٌ بیان کنید که چه چیزهایی باید انجام شود و برای هر مرحله به طور شفاف، امتیازبندی قائل شوید. یادتان باشد که بیان شما می بایست آن قدر شفاف و واضح باشد که کم سوادترین کارکنان شما متوجه منظورتان شود. برای تحقق تغییرات مورد نیاز در زمان تعیین شده، همیشه یک نفر را به عنوان مسئول ممیزی این طرح، معین کنید. این شخص می بایست بسیار شجاع و نترس باشد. هر دو هفته، تیمهای اجرایی را جمع کنید و از آنها جزئیات کارهای انجام شده را بخواهید. هر شخصی که کارش را چه در قالب تیم و چه شخصی، به طور کامل انجام نداده، شناسایی و بازخواست کنید تا همه مشاهده کنند که شما تا چه اندازه، پیگیر امور هستید. یکی از دستورات جلسه بعد، نتایج فعالیت این شخص یا تیم متاخر می باشد.
تفهیم کامل سیاستها و ایجاد وفاق
* اطمینان حاصل کنید که در این صد روز، چه چیزهایی مهمترین هستند، چه کسانی تصمیم ساز هستند، چه کسانی با مشتری در ارتباط هستند، چه کسانی صاحب فکر و اندیشه هستند، چه حمایتهایی از طرف شما لازم است و شما به حمایت چه کسانی احتیاج دارید.
* سیاستها و فرهنگ سازمانی را کاملاٌ مطالعه کنید. شما موظفید که "سازمان پنهانی" Shadow Organization یا "گروههای غیررسمی" را شناسایی کنید زیرا یکی از عوامل مهم در پیروزی یا شکست شما محسوب می شود.
* نگاه کارکنان به شماست. با آنها صحبت کنید. برایشان وقت بگذارید. خودتان را پشت میز مخفی نکنید و تابلوی "ورود ممنوع" روی درب اتاقتان نصب نکنید.
* خیلی از کارکنان مایلند که شما را تحریک کرده تا واکنش شما را ببینند. مراقب باشید و خونسردی خودتان را از دست ندهید.
* تضادها و تعارضهای احتمالی با تغییرات مورد نظر خود را شناسایی کنید. چه کسانی با عقاید شما مخالفند؟ چه کسانی در ایجاد این تضادها، نقش اصلی را بازی می کنند؟ چه کسانی با جان و دل برای شما کار میکنند؟ موافقان و مخالفان خودتان را بشناسید. آن وقت، استراتژی و برنامه ای تنظیم کنید که از موافقان به درستی حمایت کرده و مخالفتها را خنثی نمایید.
* سلامت یک سازمان متکی به رفتار و اخلاق کارکنان است. به رفتار و اخلاق کارکنان توجه کنید. آیا کارکنان متعهد و کاری هستند؟ آیا دلگرمی به کار می دهند و برای پیشرفت، ایده های نو دارند؟ آیا کارکنان دلسوز هستند؟ آیا ضرورت ها را به‌درستی متوجه می شوند و کار را ضرورت اول می دانند؟ و آیا کارکنان، رفتار و اخلاق موثر و موفق دارند؟
روشهای اجرایی و تحلیلی اطلاعات
* اخلاق تهاجمی گردآوری و یافتن اطلاعات را در سازمان اشاعه دهید. به شدت به یافتن، تحلیل و بررسی اطلاعات با رویکرد کاملاٌ اجرایی، تکیه کنید. خیلی از رهبران، از آشکارشدن حقایق، ترس و دلهره دارند. شاید براین عقیده باشند که اگر بیش از اندازه به حقایق نزدیک شوند، نمی توانند دیگر آنها را ببینند اما بدانید که کتمان حقایق هم نسخه ای برای شکست شماست. از حقایق نترسید. حقایق را شکار و آشکار کنید.
-*هیئت مدیره، با اطلاع رسانی نمونه ای به چندنفر، آنها را آزمایش کنید.
* از ابتدا، خیلی شفاف و صریح با جملاتی مثل "حقایق را بگو و تحلیل شما چیست"، توضیح بخواهید و در جریان قرار بگیرید که اگر اینطور باشد، تصمیمات شما چه در مورد موضوعات کوچک و چه در تصمیمات اساسی، باواقعیت همراه خواهد بود.
* تصمیم گیری نیاز به اطلاعات زیاد و درست دارد. کارکنان را به روش تصمیم‌گیری مبتنی بر حقایق، ترغیب و تشویق کنید زیرا آنها مایلند که تصمیم مدیرعاملشان براساس حقایق باشد. تعریف چارچوب تصمیم گیری مبتنی بر حقایق، یکی از مهمترین روشهای موفقیت یک مدیر عامل جدید است.
* اگر مایل به افزایش درآمد و سود سازمان هستید، نکات و نقاط پول ساز فعلی را شناسایی کنید. اطلاعات لازم را از فروش، هزینه، دارایی، محصولات و دیگر مبانی و کانالهای اطلاعاتی دریافت کنید. آنها را در یک فایل یا پایگاه اطلاعاتی وارد کنید. اطلاعاتی را به شکلهای مختلف بدستتان می‌رسد، ترتیب بندی و اولویت بندی کنید. آنها را به صورت خوشه ای یا دسته ای، بخش بندی کنید. دسته ها و متغیرهایی که از وضعیت مناسبی برخوردار نیســتند را مشخص کنیــد. آنها می توانند از یک طرف، مشکلات اساسی شما در کاهش درآمد و فروش باشند و از طرف دیگر، فرصتهای شما برای فروش بیشتر باشند. فرصتها را استخراج و از آنها استفاده کنید.
تجربه ای از یک مدیریت موفق
الگوی شغلی
تئوری
1 - استخدام مادام العمر: هنگامی که فردی به استخدام یک شرکت درمی آید، درحقیقت او در آن شرکت تولد می‌یابد و همچنان که هرگز ولادت خود را درخانواده از دست نمی دهد، از حقوق و مزایای استخدام شدن نیز هرگز بی نصیب نمی ماند که از آن به «استخدام مادام العمر» تعبیر می شود.
2 - نظام رینگی: واژه رینگی در اصل از دو بخش «رین» به معنی «پیشنهاد دادن به بالادست و جلب نظر وی با آن «و» «کی» به معنی «اندیشه کردن و تصمیم گرفتن» تشکیل شده است. درنتیجه نظام رینگی مفاهیم هر دو بخش را در برگرفته است و به معنی تصمیم گرفتن از راه نوشته و سند به کار گرفته می شود. بدین صورت که: مدیران رده های پایین سازمان روزانه با شماری از تصمیم ها روبرو هستند، آنان در سند یا برگه تصمیم گیری موضوع موردنظر را به روشنی توصیف می کنند و توصیه خود را نیز برای گشودن آن مشکل عنوان می‌سازند و سپس آن را به تمام بخشها و دفاتر گوناگون می فرستند که این تصمیم با کار آنها پیوستگی پیدا خواهدکرد و مدیران این بخشها پس از بررسی، چنانچه با آن موافق باشند، مهر خود را در کنار آن برگه نقش می زنند. این برگه آرام آرام با گذشتن از مسیر گوناگون به میز ریاست می رسد، هنگامی که ریاست شرکت هم مهر خود را بر برگه تصمیم گیری نهاد، آن برگه به صورت یک تصمیم درمی آید و برای اجرا به مدیری که آن را در تمام آغاز تهیه کرده بود، بازگردانده می شود.
3 - ارزشیابی و ترفیع بطئی: درشرکتهای بزرگ ژاپنی مسیر ترفیع و پیشرفت شغلی از یک کارمند جوان با استعداد تا مدیریت شرکت معمولا" گذر از همه مشاغل عمده داخل را دربرمی گیرد. به عبارت دیگر، ترفیع به کندی صورت می پذیرد. در مقابل ارزیابیها نیز به صورت جمعی و در درازمدت انجام می‌شود. بدین ترتیب که گروهی از سرپرستان که کارمند را می شناسند به طور ضمنی وی را موردارزیابی قرار خواهند داد.
4 - توجه به تمام جنبه های زندگی کارکنان: توجه به کارکنان به معنای نگرشی است که سرپرست نسبت به کارمندانش دارد. در سازمانهای آمریکایی، سرپرست کارمند را از دیدگاه کار و وظیفه اش می نگرد و ممکن است تفحص در زندگی خصوصی او را معقول نداند. برخلاف این نگرش محدود، توجه عمیق نسبت به کارکنان براساس تئوری
مدیریت در محل
رابطه عاطفی میان مدیران ژاپنی و کارمندان به قدری وسیع است که هیچ مدیری در موسسات ژاپنی در یک مجموعه دفتری دورافتاده و پشت درهای بسته مخفی نمی گردد. بلکه همراه با کارمندان خود در قسمتهای مختلف کارخانه به فعالیت می پردازد و از انجام امور و مشکلات و نواقص کار، آگاه می گردد. این شیوه رهبری، «مدیریت در محل» نامیده می شود.
«هوندا»، مدیر بزرگترین شرکت ژاپنی پس از جنگ جهانی دوم معتقد است که: «در کف کارخانه دانش بیشتری وجود دارد تا در دفتر کار». مدیران ژاپنی می دانند که دشواریهای کارخانه به ندرت در پشت میز یا در اتاق کنفرانس حل می شود. به آنان توصیه می گردد: «جایی بروید که عمل باشد». مدیران به محل پدید آمدن مشکل در کارخانه می روند تا به طور دست اول آن را مشاهده کنند. در آنجا، آنان واقعا" می توانند بخش ناقص کار را لمس کنند و با همکاران درگیر در این دشواری صحبت کنند. تنها پس از آن است که مدیران می توانند به طور موثر به حل مشکلات کمک کنند.
هیچ چیز جز تغییر ثابت نیست
گفتن این جمله که تغییر امری است ثابت، یک تناقض است؛ اما ازنظر مدیریت موفق ژاپنی این صرفا" یک تناقض نماست.
در سال 8491 میلادی، شرکت هوندا که نمونه کامیابی مدیریت ژاپنی در آمریکاست، با مسئولیت محدود پایه گذاری شد. در آن زمان شرکت، موتورهای بنزینی کوچک و کارکرده را خریداری و بازسازی می کرد تا روی دوچرخه ها نصب کند. سال بعد، شرکت موفق شد موتورهای 05 سی سی دوهنگامه خود را بسازد و در سال 1591، با ساخت نمونه ای تازه از موتور چهار هنگامه، یک طرح پیشرفته و ابتکاری را ارائه کرد. هوندا، سال بعد شروع به تولید بدنه، زنجیر و چرخ دنده موتورسیکلت کرد و در آخر این دهه، هوندا به صورت بزرگترین شرکت سازنده موتورسیکلت دنیا درآمده بود. پس از این، در سال 0691، این شرکت وارد صنعت اتومبیل شد. هوندا نمونه ای است از تغییر ثابت و دائمی.
نتیجه گیری
بسیاری از محققان دلیل مشکلات موجود را قبل از هر چیز به ضعف مدیریت نسبت می‌دهند که البته کاملا" معقول و منطقی است. مدیران درواقع حیات دهندگان سازمان هستند و تصمیمات، استراتژی ها و شیوه عملکرد آنها می تواند موجب کامیابی و یا شکست سازمان گردد. لذا بر ماست که بهترین و صحیح ترین شیوه مدیریتی را در موسسات و شرکتهای مختلف آموزش دهیم.
هم اکنون در سراسر جهان مدیریت ژاپنی به عنوان نمونه ای از مدیریت موفق برشمرده می شود. این الگو توانسته است به آنچه که مازلو در سلسله مراتب نیازها، نیاز به همبستگی می خواند تحقق بخشد. به عقیده مازلو تمام مردم برای همبستگی یا عشق و علاقه ای که می تواند به واسطه احساس تعلق به گروه یا سازمان ارضا شود نیاز دارند. در زندگی صنعتی امروز، کارکنان معمولا" نیاز به همبستگی شان ارضا نشده است، چنین می پندارند که هیچ تکیه گاهی ندارند و از این رو احساس سرگشتگی می کنند. به نظر «اوکی» این نیاز برمبنای تئوری z و با ایجاد همبستگی میان کارکنان و سازمان تامین می شود. البته باید توجه داشت که هر نوع الگوی مدیریتی با فرهنگ آن مرزوبوم مطابقت دارد و نمی توان آن را به سایر کشورها تعمیم داد. مدیریت آمریکایی با آن فرهنگ مطابقت دارد و مدیریت ژاپنی با فرهنگ ملت ژاپن و مدیریت ایرانی نیز بالطبع از الگوی فرهنگی این مرز وبوم نشأت خواهدگرفت.
مدیریت خلاقیت و نوآوری
براد بردBrad Bird* شاید خلاق ترین و درخشان ترین کارگردان هالیوود نباشد، اما مسلما یکی از درخشان ترین و با استعداد ترین کارگردانان در زمینه مدیریت و بهینه سازی عملکرد تیمش است. به تازگی او در مورد 9 نکته عملی و سرنوشت سازی صحبت کرده است که با عمل به آنها، او و تیمش تبدیل به موفق ترین تیم انیمیشن در هالیوود و بلکه جهان شده اند . 9 نکته ای که مستقیما از ذهن و نبوغ بی نظیر براد برد سرچشمه گرفته است و در اصول مدیریت تیمی کلاسیک جایی ندارد! شما را به کلاس درس براد برد دعوت می کنم:
درس اول: گاوهای پیشانی سفیدتان** را یکجا جمع کنید!
من وقتی که برای اولین بار به پیکسار رفتم (برای پروژه باورنکردنی ها) ، به اونا گفتم من گاوهای پیشونی سفیدتونو میخوام ! اونایی رو به من بدید که همه رو از خودشون نامید کردن! اونایی رو به من بدید که دوست دارن کارها رو به روش دیگه ای انجام بدن و هیچکس حاضر نیست به ایده هاشون حتی توجه کنه! من اونایی رو میخوام که احتمالا درآستانه اخراج شدن هستند! خیلی از این آدما یاغی و سرکش تلقی میشدند به این دلیل که اونا میخواستند کارها رو به روش های تازه و نامعمول انجام بدن اما هیچکس حاضر نبود چنین فرصتی به اونا بده ، چرا که شیوه های قدیمی هنوز هم خیلی خوب جواب میدادند. من به این آدمای یاغی و سرکش فرصتی دادم تا تئوری هاشونو به اثبات برسونن و ما تونستیم عملکرد هایی را در استودیو تغییر بدیم.
درس دوم: کمال ، دشمن نوآوریست!
من مجبور شدم بعضی از اعضای تیمم رو که اصرار داشتند همیشه و در همه حال بهترین کارشونو انجام بدن کمی تکون بدم. با گفتن اینکه استفاده از تقلب های کثیف در بعضی موارد مجازه، به اونا شوک وارد کردم! من به اونا گفتم : ببینید، کی گفته که ما مجبوریم آب و امواج رو تو کامپیوتر بسازیم؟ ما میتونیم از امواج آب توی استخر فیلم بگیریم و از اون توی فیلممون استفاده کنیم! البته من هرگز چنین کاری نکردم .اما با اشاره کردن به این موضوع، به افرادم حالی کردم که لازم نیست همیشه و در همه جا کامل ترین نوع کار رو ارائه بدهند. تمام نماهای یک فیلم قرار نیست که باهم برابر باشند. نماهای اصلی باید کامل و عالی و بی نقص باشند، باقیشون باید خیلی خوب باشند، و چند تایی هم خب…کافیه که انقدر خوب باشند که یکدستی فیلم به هم نخوره!
درس سوم: دنبال سختی و مشکل بگردیم
کسانی را انتخاب کنید که از سختی و مشکل لذت ببرند. این آدمها وقتی که درگیر کار میشن خلاقیت و نوآوری را با خودشون میارند. اینجور آدما میتونن آدمای ساکت یا پرهیاهو و یا یه چیزی بین این دو مورد باشند . اما همه شون یک نکته مشترک دارند و اونم اینکه روح بیقرار و کاوشگری دارند.اونا همیشه میگن: میخوام با مشکل دست و پنجه نرم کنم، حتما یه کاری هست که من بتونم انجام بدم. اگه همون موقع دما سنج داشته باشید میتونید گرما و حرارتی رو که از این آدما بیرون میزنه رو به چشم ببینید!
درس چهارم: نوآوری در خلاء اتفاق نمی افتد
من همه رو توی یه اتاق جمع کردم. این بر خلاف روشی بود که مدیر قبلی انجام میداد. اون عادت داشت که افرادو دونه به دونه و جداگانه ملاقات میکرد، طرح ها و نوشته هاشونو میدید، اصلاحیاتشو انجام میداد و بعد اونا رو به اون فرد بر میگردوند. من همه رو یه جا جمع کردم و بهشون گفتم: ببینید، ما یه تیم جوون هستیم . تشکیل شده از هنرمندایی که هرکدوم نقاط قوت و البته ضعف هایی هم داریم. اما اگه با هم متحد بشیم میتونیم قوی ترین تیم انیمیشن در تمام دنیا بشیم. خوب من از شما بچه ها میخوام که بیایید جلو، در مورد ایده هاتون صحبت کنید و طرح هاتونو نشون بدید. هرکسی ممکنه همزمان مورد نقد واقع بشه و تشویق هم بشه… ماقراره باهم کار کنیم…
درس پنجم: تشویق، خلاقیت را مقرون به صرفه میکند
برحسب تجربه من فهمیدم که نکته ای که بسیار در پایین آوردن هزینه ها موثره، اما هرگز در صورتحسابها قید نمیشه، تشویقه، دلگرمی و روحیه دادنه! اگه به افرادت دلگرمی و روحیه ندی، در ازای هر یک دلاری که خرج میکنی، فقط 25 سنت گیرت میاد! اما اگه تشویق و تایید در کار باشه، اونوقت در ازای هر یک دلار، 3 دلار بدست میاری! استودیو ها خیلی بیشتر باید به دلگرمی دادن و روحیه دادن توجه کنند.
درس ششم: از خودتان در برابر موفقیت محافظت نکنید!
نخستین قدم در دستیابی به یک هدف غیرممکن، اینه که باور داشته باشیم که غیر ممکن به دست آمدنی است. اما شما اینو آسون به دست نمیارید . شما باید برای دست یابی به موفقیت ، جرات و جسارت خطر کردنو داشته باشید. جرات خطر کردن، مرز موفقیت شماست. جایی است که ممکنه سقوط کنید یا بالا برید. فکر و انگیزه ایست که هرروز صبح شما رو از خواب بیدار میکنه.
درس هفتم: یادگیری را تشویق کنید
چیزی که ما همیشه در پیکسار تشویق میکنیم، یادگیری فرا تر از حیطه تخصصه. اگر کسی در بخش نورپردازی در پیکسار کارمیکنه و دلش میخواد که متحرک سازی رو یاد بگیره، خیلی خوب، میتونه بره و در کلاسهای متحرک سازی پیکسار شرکت کنه. ما در پیکسار کلاسهای زیادی داریم. کلاسهای داستان نویسی، فوتوشاپ، حتی دفاع شخصی! یادگیری و آموزش یکی از نکاتیه که آدمها رو کاملتر میکنه و خلاقیت رو افزایش میده.
درس هشتم: از شر آدمهای کم مایه و ضعیف خلاص بشوید
آدمهای منفعل و ضعیف و یا آدمهای سلطه طلب و متجاوز، آدمهایی که ماهیت خودشونو در جمع نشون نمیدند اما بعد در خلوت و در پشت صحنه شروع به فعالیت میکنند، اینطور آدمها سمی هستند. من همیشه این آدمها رو خیلی زود تشخیص میدم و حذفشون میکنم.
درس نهم: پول درآوردن نباید هدف باشد
وقتی که من سالها پیش وارد استودیوی دیزنی شدم، استودیوی دیزنی درست مثل یک کادیلاک زیبای کلاسیک بود که زیر بارون رها شده باشه. طرز فکر مدیران در اون زمان این نبود که بگن: ما چه امکانات عالیی در اختبار داریم. امکاناتی که ما داریم درست مثل موشکیه که میشه باهاش تا مریخ رفت، بیااید ببینیم چه کارهای زیادی میشه با این امکانات کرد…. نه! برعکس اونا در حال ناله کردن چنین جملاتی بودند: ما اصلا والت دیزنی رو نمیشناسیم! ما نمیدونیم که اون چیکار میکرد! دیگه نباید کاری انجام بدیم، بذارید استودیو رو همینطوری که هست حفظش کنیم، کارهای جدید ممکنه همه چیزو خراب کنه…
خوب حالا من به شما میگم، کلام جادویی دیزنی این بود: من انیمیشن نمیسازم که پول دربیارم، من پول درمیارم که انیمیشن بسازم! این بزرگترین تفاوت در استودیو های دیزنی، در زمان حیات او و پس از مرگ او بود. و این حقیقت پیکسار و بسیاری دیگر از استودیو های تولید انیمیشن است. ممکنه برای خیلیها دور از ذهن باشه،اما راه موفقیت دراز مدت برای تمام کمپانی هایی که کار خلاقه میکنند اینه که پول درآوردن نباید هدف باشه…
موفق باشید.شیخی
۴۵ نکته مدیریتی
۱. اجرا بزرگترین مسالهء مطرح نشده در مدیریت امروز است و نبود آن بزرگترین مانع موفقیت و بیشتر ناکامی‌هایی است که به اشتباه به گردن علل دیگر گذاشته می‌شود.
2. شرکت‌هایی که برای کارهای درست وقف شده‌اند و برای مسوولیت‌های اجتماعی خود تعهدنامه‌ای دارند که براساس آن کار کنند سودآورتر از آنهایی هستند که این کارها را نمی‌کنند.
3. به جای پرداختن به برنامهء استراتژیک, به تفکر و ایده‌های استراتژیک روی آورید.
4. در بازاریابی نوین (بازاردانی) به جای داشتن سبد محصولات باید به داشتن سبد مشتریان توجه داشت.
5. رمز برد و پیروزی روشن است: «بکوشیم تا در یک زمینه دوبار بازنده نشویم.»
6. انسان در بازی گاهی می‌برد و گاهی چیز یاد می‌گیرد.
7. هنر بازاریابی امروز< ,فروش یخچای به اسکیمو نیست,> بلکه اسکیمو را به عنوان یک مشتری خشنود همواره در کنار داشتن است.
8. مشتریان زبان گویایی دارند, اگر بی‌واسطه با آنها در ارتباط بوده و گوشی شنوا داشته باشیم می‌توان از ایشان چیزهای زیادی یاد گرفت.
9. مسیر ناهموار تحوی باید به‌کوشش خود مدیر پیموده شود, زیرا تحوی چیزی نیست که مدیر فرمان دهد و دیگران اجرا کنند.
10. به جای شغل, در پی مشتری باشید, اگر انسان بتواند محصولی عرضه کند که خواهان داشته باشد, از بیکاری نجات‌یافته است.
11. دنیا را دوگونه می‌توان تغییر داد: <با قلم (کاربست اندیشه) و با شمشیر (کاربست زور)
12. می‌توان مدیر مردم نبود ولی آنان را دوست داشت,اما بدون عشق به مردم نمی‌توان آنها را مدیریت کرد.
13. مدیریت یعنی هنر جلب پیروی داوطلبانهء دیگران.
14. موفقیت اغلب باعث غرور شده و غرور باعث شکست می‌شود.
15. برای پیروزی ابلیس, کافی است آدمهای خوب دست روی دست بگذارند.
16. هزینهء به دست آوردن یک مشتری تازه, حداقل پنج برابر هزینهء خشنود نگه‌داشتن مشتریان کنونی است.
17. هر کس می‌تواند سررشتهء کار خویش را به دست گرفته و آن را به مسیر دلخواه ببرد.
18. مدیریت هنر گوش دادن به دیگران است. چنانچه به سخنان کسی خوب گوش فراندهید, نمی‌توانید درون او را بشناسید.
19. توان یادگیری و به کار بستن با شتاب آموخته‌ها, بزرگترین امتیاز رقابتی را در اختیار سازمان می‌گذارد.
20. اولین روش برآورد هوش یک فرمانروا این است که به آنهایی که در اطرافش گرد آمده‌اند بنگریم.
21. اگر بتوانید همهء کارکنان یک سازمان را به سوی یک هدف مشترک بسیج کنید, در هر رشته و در هر بازار و در برابر هر رقیبی, در هر زمانی موفق خواهید شد.
22. بیشتر انسان‌ها ترجیح می‌دهند بمیرند اما فکر نکنند, خیلیها هم فکر کردن را بر مرگ ترجیح می‌دهند.
23. مدیر عامل آگاه کسی است که به جای رویین‌تن شدن, به همکاران خود اعتماد کند.
24. تمایز یک محصوی باید در راستای ذهنیت مصرف‌کننده صورت گیرد, نه مخالف آن.
25. در طوی تاریخ بیشتر کامیابی در دستیابی به منابع طبیعی مانند زمین, طلا و نفت بوده است, اما اکنون ناگهان ورق برگشته و دانش به جای آن نشسته است.
26. در بیشتر موارد, کشورهای فقیر از نظر دارایی‌ها ثروتمند اما از نظر سرمایه فقیرند, دارایی را نمی‌توان تبدیل به سرمایه کرد مگر آن که قانون حاکم باشد.
27. آنهایی که از جای خود می‌جنبند, گاهی می‌بازند و آنهایی که نمی‌جنبند, همیشه می‌بازند.
28. اگر همه چیز مهم باشد, پس بدان که هیچ چیز مهم نیست.
29. مدیران پیروزمند دنیای امروز, رمز پیروزی سازمان خود را بهره‌مندی از انسان‌ها فرهیخته می‌دانند.
30. حداکثر شادی و خشنودی انسان‌ها زمانی به دست می‌آید که در شغل هم‌راستا با شخصیت (هوشمندی) خود, به کار گمارده شوند.
31. نقش مدیر این است که به درون فرد نفوذ کند و هوشمندی بی‌همتای او را کشف کند و به عملکرد تبدیل نماید.
32. مدیران برجسته نه تنها تفاوت کارکنان را می‌پذیرند, بلکه بر این تفاوت‌ها سرمایه‌گذاری میکنند. شاگرد تنبل, احمق یا ضعیف وجود ندارد,
33. تنها چیزی که وجود دارد معلم خوب یا ضعیف است.
34. زندگی ارزشمندتر از آن است که تنها به امید فرارسیدن دوران بازنشستگی کار کنیم.
35. نه پیروزی پایدار است و نه شکست مرگ‌آور.
36. به کارکنانتان بگویید هیچ‌گاه اجازه ندهند قربانی واقع شوند; اما اگر چنین احساسی دارند بهتر است بروند جای دیگری کارکنند.
37. صدای کردار, از صدای گفتار بلندتر است.
38. هرگاه در بازی شطرنج در حای باختن هستم, به طور پیوسته از جای خود بلند شده و سعی میکنم صفحه را از پشت سر رقیبم نگاه کنم, آن گاه به حرکت‌های احمقانه‌ای که انجام داده‌ام پی می‌برم.
39. دانستن کافی نیست, باید اقدام کرد. خواستن کافی نیست, باید کاری کرد.
40. اگر می‌خواهید دلیل خوب کار نکردن کارکنانتان را بدانید, کنار آینه بروید و دزدانه بدان نگاه کنید.
41. جلسه‌ای که خوب اداره نشود, حاصلی جز اتلاف زمان ندارد.
42. بهترین راه پیش‌بینی آینده, ساختن آن است.
43. یک مشتری خشنود, رضایتش را به سه نفر می‌گوید, اما یک مشتری ناخشنود 20 نفر را باخبر میکند.
44. کسی را سرزنش نکنید, به جای بحث دربارهء اینکه چه کسی باعث وقفه در پیشرفت است, در مورد اینکه چه چیز مانع پیشرفت است بحث کنید.
45. زمانی دست از کار بکشید که کار شما انجام شده باشد, نه آنگاه که خسته شده‌اید