تجربه ای از یک مدیریت موفق
الگوی شغلی
تئوری
1 - استخدام مادام العمر: هنگامی که فردی به استخدام یک شرکت درمی آید، درحقیقت او در آن شرکت تولد مییابد و همچنان که هرگز ولادت خود را درخانواده از دست نمی دهد، از حقوق و مزایای استخدام شدن نیز هرگز بی نصیب نمی ماند که از آن به «استخدام مادام العمر» تعبیر می شود.
2 - نظام رینگی: واژه رینگی در اصل از دو بخش «رین» به معنی «پیشنهاد دادن به بالادست و جلب نظر وی با آن «و» «کی» به معنی «اندیشه کردن و تصمیم گرفتن» تشکیل شده است. درنتیجه نظام رینگی مفاهیم هر دو بخش را در برگرفته است و به معنی تصمیم گرفتن از راه نوشته و سند به کار گرفته می شود. بدین صورت که: مدیران رده های پایین سازمان روزانه با شماری از تصمیم ها روبرو هستند، آنان در سند یا برگه تصمیم گیری موضوع موردنظر را به روشنی توصیف می کنند و توصیه خود را نیز برای گشودن آن مشکل عنوان می‌سازند و سپس آن را به تمام بخشها و دفاتر گوناگون می فرستند که این تصمیم با کار آنها پیوستگی پیدا خواهدکرد و مدیران این بخشها پس از بررسی، چنانچه با آن موافق باشند، مهر خود را در کنار آن برگه نقش می زنند. این برگه آرام آرام با گذشتن از مسیر گوناگون به میز ریاست می رسد، هنگامی که ریاست شرکت هم مهر خود را بر برگه تصمیم گیری نهاد، آن برگه به صورت یک تصمیم درمی آید و برای اجرا به مدیری که آن را در تمام آغاز تهیه کرده بود، بازگردانده می شود.
3 - ارزشیابی و ترفیع بطئی: درشرکتهای بزرگ ژاپنی مسیر ترفیع و پیشرفت شغلی از یک کارمند جوان با استعداد تا مدیریت شرکت معمولا" گذر از همه مشاغل عمده داخل را دربرمی گیرد. به عبارت دیگر، ترفیع به کندی صورت می پذیرد. در مقابل ارزیابیها نیز به صورت جمعی و در درازمدت انجام میشود. بدین ترتیب که گروهی از سرپرستان که کارمند را می شناسند به طور ضمنی وی را موردارزیابی قرار خواهند داد.
4 - توجه به تمام جنبه های زندگی کارکنان: توجه به کارکنان به معنای نگرشی است که سرپرست نسبت به کارمندانش دارد. در سازمانهای آمریکایی، سرپرست کارمند را از دیدگاه کار و وظیفه اش می نگرد و ممکن است تفحص در زندگی خصوصی او را معقول نداند. برخلاف این نگرش محدود، توجه عمیق نسبت به کارکنان براساس تئوری
مدیریت در محل
رابطه عاطفی میان مدیران ژاپنی و کارمندان به قدری وسیع است که هیچ مدیری در موسسات ژاپنی در یک مجموعه دفتری دورافتاده و پشت درهای بسته مخفی نمی گردد. بلکه همراه با کارمندان خود در قسمتهای مختلف کارخانه به فعالیت می پردازد و از انجام امور و مشکلات و نواقص کار، آگاه می گردد. این شیوه رهبری، «مدیریت در محل» نامیده می شود.
«هوندا»، مدیر بزرگترین شرکت ژاپنی پس از جنگ جهانی دوم معتقد است که: «در کف کارخانه دانش بیشتری وجود دارد تا در دفتر کار». مدیران ژاپنی می دانند که دشواریهای کارخانه به ندرت در پشت میز یا در اتاق کنفرانس حل می شود. به آنان توصیه می گردد: «جایی بروید که عمل باشد». مدیران به محل پدید آمدن مشکل در کارخانه می روند تا به طور دست اول آن را مشاهده کنند. در آنجا، آنان واقعا" می توانند بخش ناقص کار را لمس کنند و با همکاران درگیر در این دشواری صحبت کنند. تنها پس از آن است که مدیران می توانند به طور موثر به حل مشکلات کمک کنند.
هیچ چیز جز تغییر ثابت نیست
گفتن این جمله که تغییر امری است ثابت، یک تناقض است؛ اما ازنظر مدیریت موفق ژاپنی این صرفا" یک تناقض نماست.
در سال 8491 میلادی، شرکت هوندا که نمونه کامیابی مدیریت ژاپنی در آمریکاست، با مسئولیت محدود پایه گذاری شد. در آن زمان شرکت، موتورهای بنزینی کوچک و کارکرده را خریداری و بازسازی می کرد تا روی دوچرخه ها نصب کند. سال بعد، شرکت موفق شد موتورهای 05 سی سی دوهنگامه خود را بسازد و در سال 1591، با ساخت نمونه ای تازه از موتور چهار هنگامه، یک طرح پیشرفته و ابتکاری را ارائه کرد. هوندا، سال بعد شروع به تولید بدنه، زنجیر و چرخ دنده موتورسیکلت کرد و در آخر این دهه، هوندا به صورت بزرگترین شرکت سازنده موتورسیکلت دنیا درآمده بود. پس از این، در سال 0691، این شرکت وارد صنعت اتومبیل شد. هوندا نمونه ای است از تغییر ثابت و دائمی.
نتیجه گیری
بسیاری از محققان دلیل مشکلات موجود را قبل از هر چیز به ضعف مدیریت نسبت می‌دهند که البته کاملا" معقول و منطقی است. مدیران درواقع حیات دهندگان سازمان هستند و تصمیمات، استراتژی ها و شیوه عملکرد آنها می تواند موجب کامیابی و یا شکست سازمان گردد. لذا بر ماست که بهترین و صحیح ترین شیوه مدیریتی را در موسسات و شرکتهای مختلف آموزش دهیم.
هم اکنون در سراسر جهان مدیریت ژاپنی به عنوان نمونه ای از مدیریت موفق برشمرده می شود. این الگو توانسته است به آنچه که مازلو در سلسله مراتب نیازها، نیاز به همبستگی می خواند تحقق بخشد. به عقیده مازلو تمام مردم برای همبستگی یا عشق و علاقه ای که می تواند به واسطه احساس تعلق به گروه یا سازمان ارضا شود نیاز دارند. در زندگی صنعتی امروز، کارکنان معمولا" نیاز به همبستگی شان ارضا نشده است، چنین می پندارند که هیچ تکیه گاهی ندارند و از این رو احساس سرگشتگی می کنند. به نظر «اوکی» این نیاز برمبنای تئوری z و با ایجاد همبستگی میان کارکنان و سازمان تامین می شود. البته باید توجه داشت که هر نوع الگوی مدیریتی با فرهنگ آن مرزوبوم مطابقت دارد و نمی توان آن را به سایر کشورها تعمیم داد. مدیریت آمریکایی با آن فرهنگ مطابقت دارد و مدیریت ژاپنی با فرهنگ ملت ژاپن و مدیریت ایرانی نیز بالطبع از الگوی فرهنگی این مرز وبوم نشأت خواهدگرفت.
مدیریت خلاقیت و نوآوری
براد بردBrad Bird* شاید خلاق ترین و درخشان ترین کارگردان هالیوود نباشد، اما مسلما یکی از درخشان ترین و با استعداد ترین کارگردانان در زمینه مدیریت و بهینه سازی عملکرد تیمش است. به تازگی او در مورد 9 نکته عملی و سرنوشت سازی صحبت کرده است که با عمل به آنها، او و تیمش تبدیل به موفق ترین تیم انیمیشن در هالیوود و بلکه جهان شده اند . 9 نکته ای که مستقیما از ذهن و نبوغ بی نظیر براد برد سرچشمه گرفته است و در اصول مدیریت تیمی کلاسیک جایی ندارد! شما را به کلاس درس براد برد دعوت می کنم:
درس اول: گاوهای پیشانی سفیدتان** را یکجا جمع کنید!
من وقتی که برای اولین بار به پیکسار رفتم (برای پروژه باورنکردنی ها) ، به اونا گفتم من گاوهای پیشونی سفیدتونو میخوام ! اونایی رو به من بدید که همه رو از خودشون نامید کردن! اونایی رو به من بدید که دوست دارن کارها رو به روش دیگه ای انجام بدن و هیچکس حاضر نیست به ایده هاشون حتی توجه کنه! من اونایی رو میخوام که احتمالا درآستانه اخراج شدن هستند! خیلی از این آدما یاغی و سرکش تلقی میشدند به این دلیل که اونا میخواستند کارها رو به روش های تازه و نامعمول انجام بدن اما هیچکس حاضر نبود چنین فرصتی به اونا بده ، چرا که شیوه های قدیمی هنوز هم خیلی خوب جواب میدادند. من به این آدمای یاغی و سرکش فرصتی دادم تا تئوری هاشونو به اثبات برسونن و ما تونستیم عملکرد هایی را در استودیو تغییر بدیم.
درس دوم: کمال ، دشمن نوآوریست!
من مجبور شدم بعضی از اعضای تیمم رو که اصرار داشتند همیشه و در همه حال بهترین کارشونو انجام بدن کمی تکون بدم. با گفتن اینکه استفاده از تقلب های کثیف در بعضی موارد مجازه، به اونا شوک وارد کردم! من به اونا گفتم : ببینید، کی گفته که ما مجبوریم آب و امواج رو تو کامپیوتر بسازیم؟ ما میتونیم از امواج آب توی استخر فیلم بگیریم و از اون توی فیلممون استفاده کنیم! البته من هرگز چنین کاری نکردم .اما با اشاره کردن به این موضوع، به افرادم حالی کردم که لازم نیست همیشه و در همه جا کامل ترین نوع کار رو ارائه بدهند. تمام نماهای یک فیلم قرار نیست که باهم برابر باشند. نماهای اصلی باید کامل و عالی و بی نقص باشند، باقیشون باید خیلی خوب باشند، و چند تایی هم خب…کافیه که انقدر خوب باشند که یکدستی فیلم به هم نخوره!
درس سوم: دنبال سختی و مشکل بگردیم
کسانی را انتخاب کنید که از سختی و مشکل لذت ببرند. این آدمها وقتی که درگیر کار میشن خلاقیت و نوآوری را با خودشون میارند. اینجور آدما میتونن آدمای ساکت یا پرهیاهو و یا یه چیزی بین این دو مورد باشند . اما همه شون یک نکته مشترک دارند و اونم اینکه روح بیقرار و کاوشگری دارند.اونا همیشه میگن: میخوام با مشکل دست و پنجه نرم کنم، حتما یه کاری هست که من بتونم انجام بدم. اگه همون موقع دما سنج داشته باشید میتونید گرما و حرارتی رو که از این آدما بیرون میزنه رو به چشم ببینید!
درس چهارم: نوآوری در خلاء اتفاق نمی افتد
من همه رو توی یه اتاق جمع کردم. این بر خلاف روشی بود که مدیر قبلی انجام میداد. اون عادت داشت که افرادو دونه به دونه و جداگانه ملاقات میکرد، طرح ها و نوشته هاشونو میدید، اصلاحیاتشو انجام میداد و بعد اونا رو به اون فرد بر میگردوند. من همه رو یه جا جمع کردم و بهشون گفتم: ببینید، ما یه تیم جوون هستیم . تشکیل شده از هنرمندایی که هرکدوم نقاط قوت و البته ضعف هایی هم داریم. اما اگه با هم متحد بشیم میتونیم قوی ترین تیم انیمیشن در تمام دنیا بشیم. خوب من از شما بچه ها میخوام که بیایید جلو، در مورد ایده هاتون صحبت کنید و طرح هاتونو نشون بدید. هرکسی ممکنه همزمان مورد نقد واقع بشه و تشویق هم بشه… ماقراره باهم کار کنیم…
درس پنجم: تشویق، خلاقیت را مقرون به صرفه میکند
برحسب تجربه من فهمیدم که نکته ای که بسیار در پایین آوردن هزینه ها موثره، اما هرگز در صورتحسابها قید نمیشه، تشویقه، دلگرمی و روحیه دادنه! اگه به افرادت دلگرمی و روحیه ندی، در ازای هر یک دلاری که خرج میکنی، فقط 25 سنت گیرت میاد! اما اگه تشویق و تایید در کار باشه، اونوقت در ازای هر یک دلار، 3 دلار بدست میاری! استودیو ها خیلی بیشتر باید به دلگرمی دادن و روحیه دادن توجه کنند.
درس ششم: از خودتان در برابر موفقیت محافظت نکنید!
نخستین قدم در دستیابی به یک هدف غیرممکن، اینه که باور داشته باشیم که غیر ممکن به دست آمدنی است. اما شما اینو آسون به دست نمیارید . شما باید برای دست یابی به موفقیت ، جرات و جسارت خطر کردنو داشته باشید. جرات خطر کردن، مرز موفقیت شماست. جایی است که ممکنه سقوط کنید یا بالا برید. فکر و انگیزه ایست که هرروز صبح شما رو از خواب بیدار میکنه.
درس هفتم: یادگیری را تشویق کنید
چیزی که ما همیشه در پیکسار تشویق میکنیم، یادگیری فرا تر از حیطه تخصصه. اگر کسی در بخش نورپردازی در پیکسار کارمیکنه و دلش میخواد که متحرک سازی رو یاد بگیره، خیلی خوب، میتونه بره و در کلاسهای متحرک سازی پیکسار شرکت کنه. ما در پیکسار کلاسهای زیادی داریم. کلاسهای داستان نویسی، فوتوشاپ، حتی دفاع شخصی! یادگیری و آموزش یکی از نکاتیه که آدمها رو کاملتر میکنه و خلاقیت رو افزایش میده.
درس هشتم: از شر آدمهای کم مایه و ضعیف خلاص بشوید
آدمهای منفعل و ضعیف و یا آدمهای سلطه طلب و متجاوز، آدمهایی که ماهیت خودشونو در جمع نشون نمیدند اما بعد در خلوت و در پشت صحنه شروع به فعالیت میکنند، اینطور آدمها سمی هستند. من همیشه این آدمها رو خیلی زود تشخیص میدم و حذفشون میکنم.
درس نهم: پول درآوردن نباید هدف باشد
وقتی که من سالها پیش وارد استودیوی دیزنی شدم، استودیوی دیزنی درست مثل یک کادیلاک زیبای کلاسیک بود که زیر بارون رها شده باشه. طرز فکر مدیران در اون زمان این نبود که بگن: ما چه امکانات عالیی در اختبار داریم. امکاناتی که ما داریم درست مثل موشکیه که میشه باهاش تا مریخ رفت، بیااید ببینیم چه کارهای زیادی میشه با این امکانات کرد…. نه! برعکس اونا در حال ناله کردن چنین جملاتی بودند: ما اصلا والت دیزنی رو نمیشناسیم! ما نمیدونیم که اون چیکار میکرد! دیگه نباید کاری انجام بدیم، بذارید استودیو رو همینطوری که هست حفظش کنیم، کارهای جدید ممکنه همه چیزو خراب کنه…
خوب حالا من به شما میگم، کلام جادویی دیزنی این بود: من انیمیشن نمیسازم که پول دربیارم، من پول درمیارم که انیمیشن بسازم! این بزرگترین تفاوت در استودیو های دیزنی، در زمان حیات او و پس از مرگ او بود. و این حقیقت پیکسار و بسیاری دیگر از استودیو های تولید انیمیشن است. ممکنه برای خیلیها دور از ذهن باشه،اما راه موفقیت دراز مدت برای تمام کمپانی هایی که کار خلاقه میکنند اینه که پول درآوردن نباید هدف باشه…
موفق باشید.شیخی
۴۵ نکته مدیریتی
۱. اجرا بزرگترین مسالهء مطرح نشده در مدیریت امروز است و نبود آن بزرگترین مانع موفقیت و بیشتر ناکامی‌هایی است که به اشتباه به گردن علل دیگر گذاشته میشود.
2. شرکت‌هایی که برای کارهای درست وقف شده‌اند و برای مسوولیت‌های اجتماعی خود تعهدنامه‌ای دارند که براساس آن کار کنند سودآورتر از آنهایی هستند که این کارها را نمی‌کنند.
3. به جای پرداختن به برنامهء استراتژیک, به تفکر و ایده‌های استراتژیک روی آورید.
4. در بازاریابی نوین (بازاردانی) به جای داشتن سبد محصولات باید به داشتن سبد مشتریان توجه داشت.
5. رمز برد و پیروزی روشن است: «بکوشیم تا در یک زمینه دوبار بازنده نشویم.»
6. انسان در بازی گاهی می‌برد و گاهی چیز یاد می‌گیرد.
7. هنر بازاریابی امروز< ,فروش یخچای به اسکیمو نیست,> بلکه اسکیمو را به عنوان یک مشتری خشنود همواره در کنار داشتن است.
8. مشتریان زبان گویایی دارند, اگر بی‌واسطه با آنها در ارتباط بوده و گوشی شنوا داشته باشیم می‌توان از ایشان چیزهای زیادی یاد گرفت.
9. مسیر ناهموار تحوی باید به‌کوشش خود مدیر پیموده شود, زیرا تحوی چیزی نیست که مدیر فرمان دهد و دیگران اجرا کنند.
10. به جای شغل, در پی مشتری باشید, اگر انسان بتواند محصولی عرضه کند که خواهان داشته باشد, از بیکاری نجات‌یافته است.
11. دنیا را دوگونه می‌توان تغییر داد: <با قلم (کاربست اندیشه) و با شمشیر (کاربست زور)
12. می‌توان مدیر مردم نبود ولی آنان را دوست داشت,اما بدون عشق به مردم نمی‌توان آنها را مدیریت کرد.
13. مدیریت یعنی هنر جلب پیروی داوطلبانهء دیگران.
14. موفقیت اغلب باعث غرور شده و غرور باعث شکست میشود.
15. برای پیروزی ابلیس, کافی است آدمهای خوب دست روی دست بگذارند.
16. هزینهء به دست آوردن یک مشتری تازه, حداقل پنج برابر هزینهء خشنود نگه‌داشتن مشتریان کنونی است.
17. هر کس میتواند سررشتهء کار خویش را به دست گرفته و آن را به مسیر دلخواه ببرد.
18. مدیریت هنر گوش دادن به دیگران است. چنانچه به سخنان کسی خوب گوش فراندهید, نمیتوانید درون او را بشناسید.
19. توان یادگیری و به کار بستن با شتاب آموخته‌ها, بزرگترین امتیاز رقابتی را در اختیار سازمان میگذارد.
20. اولین روش برآورد هوش یک فرمانروا این است که به آنهایی که در اطرافش گرد آمده‌اند بنگریم.
21. اگر بتوانید همهء کارکنان یک سازمان را به سوی یک هدف مشترک بسیج کنید, در هر رشته و در هر بازار و در برابر هر رقیبی, در هر زمانی موفق خواهید شد.
22. بیشتر انسان‌ها ترجیح می‌دهند بمیرند اما فکر نکنند, خیلیها هم فکر کردن را بر مرگ ترجیح می‌دهند.
23. مدیر عامل آگاه کسی است که به جای رویین‌تن شدن, به همکاران خود اعتماد کند.
24. تمایز یک محصوی باید در راستای ذهنیت مصرف‌کننده صورت گیرد, نه مخالف آن.
25. در طوی تاریخ بیشتر کامیابی در دستیابی به منابع طبیعی مانند زمین, طلا و نفت بوده است, اما اکنون ناگهان ورق برگشته و دانش به جای آن نشسته است.
26. در بیشتر موارد, کشورهای فقیر از نظر دارایی‌ها ثروتمند اما از نظر سرمایه فقیرند, دارایی را نمی‌توان تبدیل به سرمایه کرد مگر آن که قانون حاکم باشد.
27. آنهایی که از جای خود می‌جنبند, گاهی می‌بازند و آنهایی که نمی‌جنبند, همیشه می‌بازند.
28. اگر همه چیز مهم باشد, پس بدان که هیچ چیز مهم نیست.
29. مدیران پیروزمند دنیای امروز, رمز پیروزی سازمان خود را بهرهمندی از انسان‌ها فرهیخته می‌دانند.
30. حداکثر شادی و خشنودی انسان‌ها زمانی به دست می‌آید که در شغل هم‌راستا با شخصیت (هوشمندی) خود, به کار گمارده شوند.
31. نقش مدیر این است که به درون فرد نفوذ کند و هوشمندی بی‌همتای او را کشف کند و به عملکرد تبدیل نماید.
32. مدیران برجسته نه تنها تفاوت کارکنان را می‌پذیرند, بلکه بر این تفاوت‌ها سرمایه‌گذاری میکنند. شاگرد تنبل, احمق یا ضعیف وجود ندارد,
33. تنها چیزی که وجود دارد معلم خوب یا ضعیف است.
34. زندگی ارزشمندتر از آن است که تنها به امید فرارسیدن دوران بازنشستگی کار کنیم.
35. نه پیروزی پایدار است و نه شکست مرگ‌آور.
36. به کارکنانتان بگویید هیچ‌گاه اجازه ندهند قربانی واقع شوند; اما اگر چنین احساسی دارند بهتر است بروند جای دیگری کارکنند.
37. صدای کردار, از صدای گفتار بلندتر است.
38. هرگاه در بازی شطرنج در حای باختن هستم, به طور پیوسته از جای خود بلند شده و سعی میکنم صفحه را از پشت سر رقیبم نگاه کنم, آن گاه به حرکت‌های احمقانه‌ای که انجام داده‌ام پی می‌برم.
39. دانستن کافی نیست, باید اقدام کرد. خواستن کافی نیست, باید کاری کرد.
40. اگر میخواهید دلیل خوب کار نکردن کارکنانتان را بدانید, کنار آینه بروید و دزدانه بدان نگاه کنید.
41. جلسه‌ای که خوب اداره نشود, حاصلی جز اتلاف زمان ندارد.
42. بهترین راه پیشبینی آینده, ساختن آن است.
43. یک مشتری خشنود, رضایتش را به سه نفر میگوید, اما یک مشتری ناخشنود 20 نفر را باخبر میکند.
44. کسی را سرزنش نکنید, به جای بحث دربارهء اینکه چه کسی باعث وقفه در پیشرفت است, در مورد اینکه چه چیز مانع پیشرفت است بحث کنید.
45. زمانی دست از کار بکشید که کار شما انجام شده باشد, نه آنگاه که خسته شده‌اید
قدرت انتقاد سازنده
انتقاد؛ پیچیده، مهم و ضروری است. باید به یاد داشت که هیچ شغلی، از انتقاد معاف نیست. انتقاد در کار، وجه مشترک همهی ما است که نتایج مطلوب تر را همراه دارد.
انتقاد وسیلهای است برای انگیزش، آموختن، توسعه، آموزش و ایجاد روابطی قوی، تبادل اطلاعات، تاثیر گذاشتن و برانگیختن. برای بهرهمندی از نتایج سحرانگیز "انتقاد"، شیوهی عملی آن را در قالب بیست توصیه تنظیم و جهت استفاده تقدیم میدارد.
اول: استقبال از انتقاد: هر شغلی، انتقاد به همراه دارد . فرقی نمیکند که شما رییس جمهور، معلم، بانکدار و یا مامور دولتی باشید. کار شما به هر حال انتقاداتی در پی داشته و شما باید با روحیهای مثبت از انتقاد استقبال کرده و از آن در جهت بهبود کار خود استفاده کنید. انتقاد تنها کلمه ای است که مفهوم ارزیابی را نیز در بردارد. بنابراین انتقاد یعنی انتقال نتایج ارزیابی. تمرین برای انتقادپذیری: در قدم اول یک عبارت مثبت دربارهی انتقاد را روی کارت بنویسید و آن را در جایی قرار دهید که در دید شما باشد. هر بار که شما و دیگران آن را ببینند باعث میشود دیدگاه مثبت شما دربارهی انتـقاد تقویت شود؛ جملاتی از قبیل انتـقاد اطلاعاتی است که باعث رشد من میشود، انتـقاد مهارتها و دانش مورد نیاز را به من آموزش میدهد. قدم دوم کمی مشکل، اما بسیار با ارزش تر است. شما باید از دیگران بخواهیداز شما انتقاد کنند.صادقانه از آنان بپرسید؛ به نظر آنان شما چگونه میتوانید کارهایتان را بهتر انجام دهید.
دوم: به طور استراتژیک انتقاد کنید: قبل از اینکه انتقاد کنید، این سوالات را ا ز خود بپرسید: دقیقاً چه چیز را میخواهم بیان کنم؟ چه چیز را می خواهم تغییر دهم؟ انگیزه ومحرک من برای بیان این انتقاد چیست؟ چه راه حلها و اهداف خاصی را میتوانم ارایه کنم؟ در مورد موقعیتهای غیر قابل پیش بینی که نیاز به عکس العملهای فوری دارد، چه باید کرد؟ قبل از انتقاد کردن از زیر دست یا همکار، این سوال استراتژیک را ازخود بپرسید: «چگونه این اطلاعات را مطرح کنم که او پذیرای آنها باشد؟»
سوم: بهبود گرا باشید: دو روش برای انتقاد بهبود گرا: اول، شما نوک پیکان انتقاد را متوجه آینده کنید. به جای اینکه به کارآموز خود بگوید: « در ارایه داده ها عملکرد ضعیفی داشتی»، بگویید: «دفعهی بعد برای نمایش اطلاعات از اورهد استفاده کن». روش دوم: پیامی دهید که باعث تقویت اعتماد به نفس او شود؛ «اطمینان دارم که موفق میشوی». با این ذهنیت، کارآموز به جای این که از عملکرد گذشتهی خود دفاع کند، با تمام انرژی برای بهبود عملکرد آتی خویش تلاش میکند و ماهیت انتقاد به جای سرکوب گرا، بهبود گرا میشود.
چهارم: حفظ خودباوری: چگونه میتوانید هنگام انتقاد از فردی، مراقب احساس خود باوری او نیز باشید؟ اولاً، "از کلمات و انتقادات سرزنش آمیز استفاده نکنید، که بدون شک تحقیرآمیز تلقی خواهد شد و شانس کمی برای درک مثبت آن باقی میماند. ثانیاً، با حفظ خود باوری فرد، میتوانید از شخصیت او دفاع کنید. بجای استفاده از عبارت های؛ درست/غلط/ امکان ندارد، عباراتی مانند، "شاید شما از این مطلب اطلاع نداشتید،" (حتی اگر فکر میکنید که اطلاع داشته است)، استفاده کنید. تصور او از شما به عنوان مرجعی قابل اطمینان که نظریاتش شایسته توجه و دقت است، تغییر پیدا می کند. متعاقباً او از انتقادات بعدی با آغوشی باز استقبال میکند.
پنجم : کلمات صحیح انتخاب کنید: در درجهی اول اطمینان حاصل کنید آنچه را که میگویید، همان چیزی است که در ذهن دارید. در بسیاری از مواقع، تغییر جزیی کلمات، باعث تفاوتهای بزرگی میشود. اگر هنگام انتقاد بگویید؛ "کار شما زیر استانداردهای ماست"، به طور قطع باعث بیدار شدن حس دفاعی او میشود. در حالی که اگر بگویید؛ "کار شما فقط کمی با استانداردهای ما تفاوت دارد"، این حالت را به وجود نمیآورد. به جای «هرگز یا همیشه»، پیشنهاد می شود؛ « گاهی اوقات» استفاده شود. کلمهی دیگری که نتایج مخرب در پی دارد، عبارت « باید» میباشد. کلمهی « میتوانی» را آزمایش کنید.
ششم: انتقادات خود را نقد کنید: فقط به دلیل این که چون انتقاد، اطلاعات با ارزش را دراختیار شمار قرار میدهد و با استفاده از آنها میتوانید خود و کار خویش را بهبود بخشید، نمیتوانید هر انتقادی که به شما وارد میشود را به کار ببندید. از سوی دیگر، فقط چون یک انتقاد خاص، احساسات شما را خدشهدار ساخته است، دلیل نمیشود که شما فوراً هر انتقادی را نادیده بگیرید. به هر حال اگر دربارهی انتقاد درست فکر کنید، انتقاد میتواند برای شمار بسیار مفید واقع شود.
بنابراین برای دستیابی به یک نقد سازنده دربارهی انتقاد، شایسته است ویژهگیهای زیر را در نظر داشت:
1- باید به خاطر داشته باشید که اهمیت انتقاد همواره ثابت نیست، بلکه با توجه به نیاز شما و نیاز دیگران و محیطی که انتقاد در آن ارایه شده است، تغییر میکند.
2- به یاد داشته باشید که علاقهی شما نسبت به یک فرد، نشانهی صلاحیت او برای انتقاد از کار شما و همچنین احساسات منفی شما نسبت به یک مشتری یا همکار، دلیل مناسبی برای نادیده گرفتن گفتههای آنان تلقی نمیشود.
3- پاسخ دادن به جملاتی که متأثر از جوّ احساسی است، فقط وضعیت را وخیمتر میکنند.
هفتم: مخاطب خود را در فرآیند انتقاد شرکت دهید: شرکت دادن مخاطب در فرآیند انتقاد و ارتباط متقابل و با روشی مثبت ، یک هم افزایی synergy به دنبال دارد. مثلاً ممکن است شما به جای صدور دستوراتی مبنی بر انجام یا عدم انجام کار، با دستیار خود در حل موقعیت مورد انتقاد، همکاری کنید . با استفاده از تکنیک پیشبینی و بکار بردن جملاتی نظیر « این نظر من است . البته می دانم که ممکن است نظر شما متفاوت باشد، خوب مسئلهای نیست، و شاید هم موافق باشید»، اورا در انجام تغییرات کمک کنید.
هشتم: بدون(هیچ و اما)، شایستگیها را متذکر شوید: انتقاد یعنی ارزش یابی شایستگیها و عدم شایستگیها. با بکار بردن کلمهی « اما» در ابتدای سخن، تاثیر عبارت مثبت را از بین خواهید برد. در حالی که کلمهی «اما» تاثیر منفی بر پیام قبل از خود میگذارد، حرف «و» تاثیر مثبت به دنبال خواهد داشت. مخاطب شما به جای اینکه فکر کند؛ «من شکست خورده ام» به خود میگوید «نکات مثبت فراوانی در کار من وجود دارد و اگر برخی چیزها را هم درست کنم، عملکرد من بهتر خواهد شد». گرچه استفاده از حرف « و» به جای« اما» تغییر کوچکی به نظر میرسد ولی تاثیرات آن در درازمدت، پر قدرت است.
نهم: به آنها بگویید که چه چیز میخواهید: با ارایهی یک انتقاد روشن، میتوانید مخاطب خود را در اصلاح رفتار و نحوهی عملکرد کمک کنید. این توصیه میتواند برای مخاطب یک پیام مشخص و روشنی داشته باشد: "اگر لغو جلساتت را به دقایقی قبل از شروع جلسه موکول نکنی و سهم خود را در کار به موقع انجام دهی و در مورد تلاش دیگران مثبتتر قضاوت کنی، میتوانی روابط خود را با همکارانت بهبود بخشی".
دهم: وقتشناس باشید: چه زمانی برای انتقاد مناسب ترین است؟ آیا بهتر است در خلوت انتقاد کنیم یا در جمع؟ چقدر باید منتظر بمانید تا زمان انتقاد فرا رسد؟ هیچ گاه با عصبانیت از کسی انتقاد نکنید. زیرا ممکن است انتقاد شما تحت تاثیر احساسات قرار گیرد.، وقتی احساس شود پشت انتقاد مطرح شده محرکهای احساسی و عصبانیت شدید وجود دارد، از درجهی اعتبار ساقط شده وتاثیر خود را از دست می دهد. هیچ گاه افرادی را که عصبانی هستند مورد انتقاد قرار ندهید.عصبانیت باعث تغییرات فیزیولوژیکی در مغز شده و در نتیجه از عقیدهی خود سرسختانه دفاع میکند. از خود بپرسید، آیا این مناسبترین زمان برای انتقاد است؟ آیا ضروری است که آلان انتقاد کنم؟ آیا او شرایط روحی مناسبی دارد؟ پاسخ این پرسشها به شما کمک میکند تا وقت شناس شوید.
یازدهم: از سوالات سقراطی استفاده کنید: برای تشویق مخاطب به منظور یافتن جواب از روش پرسیدن سوال استفاده میشود. هنگامی که افراد راهحلها را خودشان پیدا میکنند، اعتماد به نفس آنها تقویت شده و احساس شایستگی و قدرت میکنند. حُسن دیگر آن این است که چون مخاطب، راه حل خود را اجرا میکند، احتمال اینکه اقدامات مورد نیاز بعدی را نیز دنبال کند افزایش می یابد.
دوازهم: وقتی کلمات کار ساز نیستند: وقتی رفتار مورد انتقاد حتی با وجود انتقادات دایم تکرار میشود. به جای آنکه چیزی بگویید، کاری انجام دهید:
1- مشخص کردن انتقاداتی که به طور دایم بیان کردهاید.
2- رفتاری را در پیش بگیرید که مخاطب را مجبور به تغییر کند.
3- در اقدامات خود، استمرار داشته باشید.
4- اگر مشکل همچنان حل نشده باقی ماند، رفتار دیگری را به کار گیرید.
سیزدهم: از انتقادات خود بهره ببرید: از انتقادات شتابزده دوری کنید. از تجربیات گذشته به عنوان پایه و معیار استفاده کنید. اگر توقع دارید که فروشندگان شما میزان فروش رادر سال آینده 30 درصد افزایش دهند، ولی تجربیات قبل نشان میدهد که بهترین میزان افزایش فروش 20 درصد بوده است، بنابر این شما انتقاد خود را بر اساس یک توقع غیر معقول بنا کردهاید .
چهاردهم: تصدیق کنید که انتقاد، امری ذهنی است: اگر شخصی در جواب انتقاد شما گفت «این عقیدهی شما است»، لطفا به نظر او احترام بگذارید. حتی اگر بر یک واقعیت عینی استوار باشد، این ارزیابی ذهنی شماست که مسئول قضاوت دربارهی اهمیت یک روش یا رفتار خاص است. بطور مثال، «کار تو باید بهتر انجام شود» یا «تو به آن خوبی که باید باشی نیستی» و... تمام این انتقادات به عنوان واقعیت مطرح شده است؛ در حالی که آنها صرفاً قضاوت شما هستند. ممکن است دیگران دربارهی همان موضوعات، قضاوتهای دیگری داشته باشند.
پانزدهم: در انتقادات خود انگیزهای قراردهید: اگر در مخاطبان شما پس از انتقاد، تمایل به بهبود در کار دیده شود و ادامه یابد، احتمالاً انگیزهی کاملاً مناسبی در بطن انتقاد شما وجود داشته است که مخاطب به جای احساس اجبار، احساس تمایل نشان میدهد.
شانزدهم: از دنیای مخاطبان خود استفاده کنید: استعاره به شما اجازه میدهد از مسیری وارد دنیای مخاطب شوید که برای او معنی دار باشد. اگر مخاطب شما به ورزش علاقه دارد، از یک استعاره ورزشی استفاده کنید.
هفدهم: پیگیر باشید، پیگیر باشید،پیگیر باشید: مهمترین فایدهی پیگیری این است که مخاطب میفهمد که شما واقعا قصد دارید به او کمک کنید. او اطمینان مییابد هر انتقادی تلاش دو طرفه برای بهبود بوده و چشم انتظار انتقادات بعدی شما خواهد بود. به محض آنکه متوجه پیشرفتی شدید، مستقیماً با فرد صحبت کنید. قدردانی شما مانند یک محرک مثبت عمل کرده و مخاطب را قادر میسازد که بهتر از قبل عمل کند.
هجدهم: معیارهای خود را برای انتقاد بشناسید: انتقاد بیانگر منطق شما در ارزیابی است. مواردی که از نظر شما اهمیت داشته، معیارها و استانداردهای شما را مشخص میکنند . گاهی اوقات بهتر است معیارهای خود را نشان دهید. مثلاً ویراستاری که مجبور بود برای اینکه هر بار با نویسندهای جدید کار کند، یک نسخه از کتابی را که از دیدگاه خویش، بیانگر شیوهی درست نگارش یک کتاب مدیریت بود، برای او ارسال و معیار خود را به مخاطبش نشان داده، و نویسنده را از روش، سبک و سیاق خود آگاه ساخت.
نوزدهم: به خودتان گوش دهید: آنچه که به خود میگویید نظارت کرده و ببیند آیا کمککننده هستند یا آسیب زننده. هر روز به مدت پنج دقیقه با آرامش نشسته و به گفتگوی درونی که در آن لحظه در ذهن شما جاری است گوش فرا دهید. این تمرین را به مدت یک هفته ادامه دهید در موقعیتهای بسیاری؛ هنگام ورزش و جلسات اداری، به افکار درونی و شنیدن گفتگوی درونی خود تمرکز کنید. اگر شــنیدید که به خود می گویــیـد؛ « او میخواهد مرا سرزنش کند»، با این جمله، اثر آن را خنثی کنید؛ "واقعاً از کجا میدانم؟ شاید او فقط میخواهد به من بگوید چگونه کارم را بهتر انجام دهم». یک روش خوب برای تمرین:1- مسایل را برای خودت تشریح کن 2- به آنچه که میگوید گوش کن 3- میتوانم از این وضعیت چیزهایی یاد بگیریم. 4- یک نفس عمیق بکش و به عقب تکیه بزن.
بیستم: خونسرد، آرام و متمرکز باشید: اگر برانگیختگی شما کنترل شده نباشد، چالاکی ذهنی خود را از دست میدهید. اگر مخاطب باشید نسبت به انتقاد قفل، و اگر منتقد باشید، نسبت به دیدگاههای خود، سر سخت شده و فکر میکنید حق با شماست. اولین راه: اگر انتقاد کننده هستید، عصبانی تر و مضطربتر از آن هستنید که انتقاد کنید. نفس عمیق بکشید تا خونسردی خود را حفظ کنید. دومین روش، تمرینات آرام بخش است. یک تمرین آرام بخش انتخاب کنید و آن را به مدت ده روز تمرین کنید.
شاخص عملکرد مدیران
سه شاخص مشترک در مدیران را شناسائی شده است که این شاخصها عبارتند از:
1- میزان پذیرش مسئولیت در تمام جنبه های سازمان
2- میزان ارتباطات و درگیری آنها با مسائل و داشتن ادراکات دقیق
3- میزان دریافت اطلاعات و بازخورد از طرف کارکنانی که به طور غیر رسمی رهبری کارکنان را به عهده دارند.
در زیر به ذکر یکی از الگوهای مهم عملکرد مدیران می پردازیم:
الگوی رفتاری – مدیریتی جان کارتر : مطالعات کاتر نشان می دهد که رفتار مدیران اثر بخشی از یک الگوی 3 بعدی تبعیت می کند:
الف- برنامه سازی ب- شبکه سازی ج – وا داشتن شبکه به انجام برنامه
در این الگو علاوه بر توصیف رفتار مدیران به عنوان یک الگوی تجویزی نیز به کار گرفته شود. این الگو علاوه بر توصیف رفتار مدیران بر اساس مطالعات کاتر نشان می دهد که بخش عمده ای از وقت و توان مدیران اثر بخش صرف ایجاد شبکه ارتباطی مطلوب و کسب همکاری آنها در راستای پیاده یازی برنامه ها می ود که این در حالی است که برنامه سازی در افق گسترده زمانی چالش همیشگی آنان است. فرایندهای موجود در این الگو به صورت رفتارهای ترکیبی ظاهر شده و قابل تفکیک از یکدیگر نیستند. مدیران اثر بخش طی تعاملات و تصمیم گیریهای روزانه خود همواره زنجیره ای از این اجزاء عملیاتی را بهصورت ریز و نامرئی پیاده می کند. به عنوان مثال یک مکالمه کوتاه تلفنی، صرف ناهار، یک مذاکره ایستاده چند دقیقه ای – همه اجزائی از این سناریو به شمار می آیند.
الف- برنامه سازی : از لحظه ای که مسئولیت اداره سازمان بر عهده مدیر گذاشته می شود این فرآیند آغاز گسته این فرایند یک فعالیت مستمر ذهنی است و با عملیات رسمی برنامه ریزی سازمان تفاوت دارد.
در شکل گیری برنامه های سازمان که مدیر انجام می دهد 3 عامل مهم ایفاء نقش می کند.
1- تجربیات و نگرش مدیر نسبت به کار 2- شکل گیری برنامه شخص مدیر، شناخت وی نسبت به سازمان 3- فرآیند اطلاعات
شبکه سازی: بخش زیادی از وقت و توان مدیران اثر بخش صرف ایجاد، توسعه و تعامل با شبکه ارتباطات می شود مدیر آگاهانه و نا آگاهانه این شبکه را از انسانهائی تشکیل می دهد که تصور می کند در اجرای برنامه های وی مؤثر هستند. این شبکه ارتباطات مؤثر مدیر در داخل و خارج و خارج سازمان را نظام می بخشد.
ج – واداشتن به پیاده سازی برنامه : اغلب در الگوی رفتار مدیریتی ، نقشهای شبکه سازی با هدف برقراری ارتباطات و تبادل اطلاعات تعریف شده است. مدیران با ایجاد شبکه و تعام زیاد با افراد مؤثر، ارزشها و هنجارهای مورد نظر را حاکم کرده و فضائی به وجود می آورد تا مدیر به راحتی بتواند از آنان در خواستهایی داشته و امیدوار باشد که پاسخ مساعد دریافت خواهد کرد. امروزه اثر بخشی مدیران در متحول ساختن سازمانها رمز دنیای کسب و کار به شمار می آید