؛ مدیریت پاداش ؛
مدیریت پاداش بر نحوه تهیه و طراحی برنامه ها توسط سازمان، به منظور مطمئن شدن از اینکه رفتارها و عملکردهای موثر کارکنان در تحقق اهداف سازمان موردتقدیر قرار می گیرد، تمرکز دارد.
اصطلاح مدیریت پاداش نشانگر این است که مزایا و منافعی که به عنوان پاداش به کارکنان اعطا می شود را می توان مدیریت کرد. لذا مدیریت پاداش را می توان این گونه تعریف کرد: «فرایند ایجاد و اجرای استراتژی هــا، خط مشی ها و سیستم ها که به سازمان در نایل شدن به اهدافش ازطریق افزایش انگیزه و تعهد افراد کمک می کند».
مدیریت پاداش براین اصل مهم بایستی بنا و استوار گردد که منبع نهایی ایجاد ارزش در سازمان کارکنان سازمان هستند. این به معنای آن است که فرایند پاداش باید به نحوی خلاق به نیازهای کارکنان و سازمان پاسخ دهد.
لذا مدیریت پاداش بایستی به دنبال مطابقت سنجش از کار نیروی انسانی و پرداختی های مختلف ازجمله پاداش به آنها باشد. به عبارت دیگر، پاداش به کارکنان بایستی در مطابقت با ارزشی که آنها در سازمان ایجاد می کنند، سنجیده شود.
معیارهای پاداش
پاداش مناسب بایستی دارای یکسری از ویژگیهای ذیل باشد:
* کافی و مناسب باشد؛
* منصفانه باشد. پرداخت پاداش به هر فرد بایستی به طور منصفانه و با توجه به تلاشها و مهارتهای افراد صورت گیرد؛
* متنوع باشد. تکرار یک پاداش از خاصیت انگیزشی آن می کاهد؛
* پاداش حتمی و قطعی باشد؛
* پاداش نباید حد افراط و تفریط داشته باشد. بلکه با توجه به سطح عملکرد فرد و توان پرداختی سازمان تعیین گردد؛
* برانگیزاننده باشد، بر نیروی کار برای کار اثربخش و کارآمد و بهبود عملکرد تاثیر بگذارد؛
* مورد قبول نیروی کار باشد. نیروی کار بایستی سیستم پاداش را درک کرده و آن را یک سیستم عقلایی بداند.
به طورکلی دو معیار مهم در مدیریت پاداش وجود دارد :
یکی فوریت و دیگری توازن
فوریت بدین معناست که پاداش بایستی تا حد امکان بلافاصله پس از عملکرد مطلوب ارائه شود زیرا هر چقدر بین این دو فاصله باشد از خاصیت انگیزشی پاداش کاسته می شود.
توازن بدین معنا که ، نوعی برابری و عدالت بین عملکرد فرد و نوع و میزان پاداش است.
درصورت عدم توازن بین این دو از خاصیت انگیزشی پاداش کاسته می شود.
اشتباه
امپراتور هند (اکبر)، از بیربال (نقاش دربار) خواست تا چهره او را در عرض شش روز به تصویر بکشد. پس از اتمام کار و ارائه نقاشی، اکبر از هشت نقاش دیگر دربار خواست تا اظهار نظر کنند.هر کدام از آنها نقطه ای بر روی آن قسمت از نقاشی که فکر می کردند دارای اشکال است گذاشتند.اکبر از بیر بال خواست تا توضیح دهد.بیربال کمی فکر کرد و سپس گفت تا هشت صفحه سفید برای همکارانش بیاورند تا آنها چهره را بدون اشکال نقاشی کنند.هیچکدام حاضر به این کار نشدند و اکبر با چشمانی فرو رفته ناراحت بود و زیر لب زمزمه می کرد.
یاد گرفتیم که :
پیدا کردن ایراد و اشکال در کار دیگران آسان است اما اگر خودتان بخواهید همان کار را انجام دهید، آنوقت سختی کار را متوجه می شوید.
هنگامی که با مشکلی روبرو می شوید و هیچ راه حلی برای آن نمی یابید،سعی کنید آن را از یک زاویه جدید ارزیابی کنید و اجازه ندهید پیش فرضها و تصورات قبلی،ذهن شما را هدایت کنند.درباره فرضها تردید کنید تا بتوانید خود را از قید تفکر کانالیزه،رها سازید.در حقیقت تلاش کنید تا روی دیگر سکه را ببینید تا روزنه های نور را مشاهده کنید،آنگاه آینده می تواند درخشان تر شود
سوک سوک پاسکال
همه‌ی دانشمندان می‌میرند و به بهشت می‌روند. آنها تصمیم می‌گیرند که قایم‌باشک بازی کنند. از بخت بد اینشتین کسی است که باید چشم بگذارد. او باید تا 100 بشمرد و سپس شروع به گشتن کند. همه شروع به قایم شدن می‌کنند به جز نیوتن.
نیوتن فقط یک مربع 1متری روی زمین می‌کشد و داخل آن روبروی اینشتین می‌ایستد. اینشتین می‌شمرد:
1، 2، 3، ...97، 98، 99، 100
او چشمانش را باز می‌کند و می‌بیند که نیوتن روبروی او ایستاده است. اینشتین میگوید:
"سوک‌سوک نیوتن!!" نیوتن انکار می‌کند و میگوید نیوتن سوک‌سوک نشده است. او ادعا می‌کند که نیوتن نیست. تمام دانشمندان بیرون می‌آیند تا ببینند چگونه او ثابت می‌کند که نیوتن نیست. نیوتن میگوید: "من در یک مربع به مساحت 1متر مربع ایستاده‌ام... این باعث می‌شود که من بشوم نیوتن بر متر مربع... چون یک نیوتن بر متر مربع معادل یک پاسکال است،
من پاسکال هستم، پس"سوک‌سوک پاسکال!!!".
منظور از نوشتن این داستان چی بود ؟
چگونه یک مدیر عامل موفق شویم
نوشته : شیخی
صد روز اول کار شما در مقام یک مدیر عامل، بحرانی ترین زمان کاری است. زیردستان شما با نگاه تیزبینانه، به دنبال یافتن خواسته های ذهنی، ساختار تیم های کاری مورد دلخواه، شیوه های رهبری، نقاط ضعف و ماهیت و شخصیت شما هستند. این مقاله می تواند راهنمای خوبی برای 100 روز اول عمر مدیر عاملی شما باشد. 100 روزی که بحرانی ترین روزهای عمر کاری شما محسوب می گردد.
* شدت عمل به خرج ندهید و تنها برروی تعداد محدودی از اولویتها تکیه کنید. دقت کنید که از ابتدا باید بدانید که این اولویتها چه وقت و چطور باید رعایت شده و استقرار یابند. این اولویتها حداکثر باید در سه یا چهار نکته کلیدی خلاصه شوند.
* در تعیین اولویتهای کلیدی و تکیه بر استقرار سریع آنها بسیار بی رحم و غیرقابل انعطاف باشید و سریعاً، مجموعه ای از وظایف را برای تمرکز مدیران خود بر روی این عوامل کلیدی، ترسیم و تدوین کنید به گونه ای که تحقق این عوامل، اهداف سریع‌الوصول آنها قرار گیرد.
* اهداف اصلی خود را در سازمان، تعیین و ابلاغ نمایید. در بیانیه خود به چرائی آنها اشاره کنید. دائماٌ و بدون تغییر به دنبال تحقق آنها باشید و در 100 روز اول. همواره آنها را توضیح دهید تا همه مدیران را با خود همسو کنید. این اهداف می بایست در 100 روز اول محقق گردد.
* وقتی دستورات و پیشنهاداتی ارائه می‌دهید، به سه موضوعی که مهمتر از همه آنهاست و بیشترین بازدهی را حاصل می‌نماید. تکیه خاص بورزید. از کمبود و فقدان اطلاعات نگران نباشید. همیشه از آخرین و جدیدترین اطلاعات در دست استفاده کنید. زمانی که می بایست راهکارهایی را پیشنهاد دهید. فکر بیان آهها نیز باشید. راهکارها می توانند پیچیده، مفهومی یا شفاف و روشن باشند. دقت نمایید که وضوح آنها می بایست به گونه ای باشد که در عرض سی ثانیه بتوانید آنها را بیان نمایید.
* اگر خواستید اهداف یا خواسته های مهمی را ابلاغ کنید. تعداد محدودی (حداکثر سه تا پنج موضوع) را مهمتر از همه بدانید و بقیه را با درجه اهمیت کمتری بیان کنید. پیگیری همین تعداد محدود و جمع آوری اطلاعات کامل در خصوص آنها. کافی است و اگر بقیه به نتیجه نرسیدند زیاد مهم نیست.
* برای رسیدن به اهداف و خواسته های مهم خود، تمامی مدیران را بسیج کنید و با یک نمودار گرافیکی که از اهداف و خواسته های خود ترسیم می کنید و در اتاق خودتان می‌گذارید، در زمان فراخوانی مدیران، نمودار و اهداف خود برروی آن را به آنها گوشزد کنید.
جهش های مثبت در سازمان
* امروزه، پیروزیهای اولیه به افراد انرژی مضاعف داده و توان آنها را در اعمال تغییرات، بالا می برد. اگر شما نتوانید به بعضی از اهداف یا خواسته های خود در صدروز اول نرسید، شکست شما حتمی است. شما باید به چند هدف یا خواسته خود در صدروز اول برسید. این موضوع از ضروریات است.
* در صد روز اول، به زیردستان خود انرژی دهید و توجه آنها را برروی حل مسائل عمده‌ای که موجب کاهش فروش یا افزایش هزینه است، جلب نمایید. این صد روز، زمان پایه ریزی رشد و تغییرات سازمان و تثبیت خودتان است. این مسئله مهم است که کارکنان در این صد روز، جهشی چشمگیر را از وجود شما در سازمان مشاهده بکنند.
* به شکل گسترده ای، جهش ها و تغییرات را در قالبهای مختلف به نمایش عموم بگذارید و همیشه بر این نکته تکیه کنید که وجود شما چقدر در توسعه و جهش سازمان بااهمیت بوده است.
ایجاد تیم مدیریت
* طی صد روز اول، تیم مدیریتی خود را تشکیل دهید و اگر نیاز به تغییرات ساختاری یا انسانی وجود دارد، حتماً آن را انجام دهید. به یاد داشته باشید که از روز اول، سازمان و هر آنچه که در آن است ارثیه شما محسوب می شود ولی پس از صد روز، هر چیزی که در سازمان کم یا زیاد شده باشد، خرید شما برای سازمان است و از چشم شما می بینند. صرفنظر از اینکه سازمان خوب، بد یا افتضاح (فیلم خوب، بد و زشت) شود، شما مسئول آن خواهید بود.
* پس از مدتی، متوجه خواهید شد که تعداد اندکی از آدمهای سازمان، تمامی کارها را انجام می دهند. یکی از کارهای اصلی شما، تحقیق و یافتن این آدمهاست. طریقه یافتن شما می تواند اعلام رسمی هم باشد ولی این موضوع را به خاطر داشته باشید که این کار حیاتی است زیرا این چندنفر می توانند تیم اصلی شما باشند تا بتوانید کلیه موانع و مشکلات را از سرراه خودتان و سازمان بردارید.
اجرای طرحها
* در استقرار و اجرا، شدت عمل و سختگیری زیادی به خرج دهید. تغییر نیاز به کار سخت دارد. یک یا چند نفر را پیدا کنید که متخصص و مسئولیت پذیر باشند. شما موظفید که برای اهداف و خواسته های خودتان، نقشه کار و طرح اجرایی با زمانبندی دقیق داشته باشید. در طرح خودتان، دقیقاٌ بیان کنید که چه چیزهایی باید انجام شود و برای هر مرحله به طور شفاف، امتیازبندی قائل شوید. یادتان باشد که بیان شما می بایست آن قدر شفاف و واضح باشد که کم سوادترین کارکنان شما متوجه منظورتان شود. برای تحقق تغییرات مورد نیاز در زمان تعیین شده، همیشه یک نفر را به عنوان مسئول ممیزی این طرح، معین کنید. این شخص می بایست بسیار شجاع و نترس باشد. هر دو هفته، تیمهای اجرایی را جمع کنید و از آنها جزئیات کارهای انجام شده را بخواهید. هر شخصی که کارش را چه در قالب تیم و چه شخصی، به طور کامل انجام نداده، شناسایی و بازخواست کنید تا همه مشاهده کنند که شما تا چه اندازه، پیگیر امور هستید. یکی از دستورات جلسه بعد، نتایج فعالیت این شخص یا تیم متاخر می باشد.
تفهیم کامل سیاستها و ایجاد وفاق
* اطمینان حاصل کنید که در این صد روز، چه چیزهایی مهمترین هستند، چه کسانی تصمیم ساز هستند، چه کسانی با مشتری در ارتباط هستند، چه کسانی صاحب فکر و اندیشه هستند، چه حمایتهایی از طرف شما لازم است و شما به حمایت چه کسانی احتیاج دارید.
* سیاستها و فرهنگ سازمانی را کاملاٌ مطالعه کنید. شما موظفید که "سازمان پنهانی" Shadow Organization یا "گروههای غیررسمی" را شناسایی کنید زیرا یکی از عوامل مهم در پیروزی یا شکست شما محسوب می شود.
* نگاه کارکنان به شماست. با آنها صحبت کنید. برایشان وقت بگذارید. خودتان را پشت میز مخفی نکنید و تابلوی "ورود ممنوع" روی درب اتاقتان نصب نکنید.
* خیلی از کارکنان مایلند که شما را تحریک کرده تا واکنش شما را ببینند. مراقب باشید و خونسردی خودتان را از دست ندهید.
* تضادها و تعارضهای احتمالی با تغییرات مورد نظر خود را شناسایی کنید. چه کسانی با عقاید شما مخالفند؟ چه کسانی در ایجاد این تضادها، نقش اصلی را بازی می کنند؟ چه کسانی با جان و دل برای شما کار می‌کنند؟ موافقان و مخالفان خودتان را بشناسید. آن وقت، استراتژی و برنامه ای تنظیم کنید که از موافقان به درستی حمایت کرده و مخالفتها را خنثی نمایید.
* سلامت یک سازمان متکی به رفتار و اخلاق کارکنان است. به رفتار و اخلاق کارکنان توجه کنید. آیا کارکنان متعهد و کاری هستند؟ آیا دلگرمی به کار می دهند و برای پیشرفت، ایده های نو دارند؟ آیا کارکنان دلسوز هستند؟ آیا ضرورت ها را به‌درستی متوجه می شوند و کار را ضرورت اول می دانند؟ و آیا کارکنان، رفتار و اخلاق موثر و موفق دارند؟
روشهای اجرایی و تحلیلی اطلاعات
* اخلاق تهاجمی گردآوری و یافتن اطلاعات را در سازمان اشاعه دهید. به شدت به یافتن، تحلیل و بررسی اطلاعات با رویکرد کاملاٌ اجرایی، تکیه کنید. خیلی از رهبران، از آشکارشدن حقایق، ترس و دلهره دارند. شاید براین عقیده باشند که اگر بیش از اندازه به حقایق نزدیک شوند، نمی توانند دیگر آنها را ببینند اما بدانید که کتمان حقایق هم نسخه ای برای شکست شماست. از حقایق نترسید. حقایق را شکار و آشکار کنید.
-*هیئت مدیره، با اطلاع رسانی نمونه ای به چندنفر، آنها را آزمایش کنید.
* از ابتدا، خیلی شفاف و صریح با جملاتی مثل "حقایق را بگو و تحلیل شما چیست"، توضیح بخواهید و در جریان قرار بگیرید که اگر اینطور باشد، تصمیمات شما چه در مورد موضوعات کوچک و چه در تصمیمات اساسی، باواقعیت همراه خواهد بود.
* تصمیم گیری نیاز به اطلاعات زیاد و درست دارد. کارکنان را به روش تصمیم‌گیری مبتنی بر حقایق، ترغیب و تشویق کنید زیرا آنها مایلند که تصمیم مدیرعاملشان براساس حقایق باشد. تعریف چارچوب تصمیم گیری مبتنی بر حقایق، یکی از مهمترین روشهای موفقیت یک مدیر عامل جدید است.
* اگر مایل به افزایش درآمد و سود سازمان هستید، نکات و نقاط پول ساز فعلی را شناسایی کنید. اطلاعات لازم را از فروش، هزینه، دارایی، محصولات و دیگر مبانی و کانالهای اطلاعاتی دریافت کنید. آنها را در یک فایل یا پایگاه اطلاعاتی وارد کنید. اطلاعاتی را به شکلهای مختلف بدستتان می‌رسد، ترتیب بندی و اولویت بندی کنید. آنها را به صورت خوشه ای یا دسته ای، بخش بندی کنید. دسته ها و متغیرهایی که از وضعیت مناسبی برخوردار نیســتند را مشخص کنیــد. آنها می توانند از یک طرف، مشکلات اساسی شما در کاهش درآمد و فروش باشند و از طرف دیگر، فرصتهای شما برای فروش بیشتر باشند. فرصتها را استخراج و از آنها استفاده کنید.