قدرت انتقاد سازنده

 قدرت انتقاد سازنده

     انتقاد؛ پیچیده، مهم و ضروری است. باید به یاد داشت که هیچ شغلی، از انتقاد معاف نیست. انتقاد در کار، وجه مشترک همه­ی ما است که نتایج مطلوب تر را همراه دارد.

    انتقاد وسیله­ای است برای انگیزش، آموختن، توسعه، آموزش و ایجاد روابطی قوی، تبادل اطلاعات، تاثیر گذاشتن و برانگیختن. برای بهره­مندی از نتایج سحرانگیز "انتقاد"، شیوه­ی عملی آن را در قالب بیست توصیه تنظیم و جهت استفاده تقدیم می­دارد. 

    اول: استقبال از انتقاد: هر شغلی، انتقاد به همراه دارد . فرقی نمی­کند که شما رییس جمهور، معلم، بانکدار و یا مامور دولتی باشید. کار شما به هر حال انتقاداتی در پی داشته و شما باید با روحیه­ای مثبت از انتقاد استقبال کرده و از آن در جهت بهبود کار خود استفاده کنید. انتقاد تنها کلمه ای است که مفهوم ارزیابی را نیز در بردارد. بنابراین انتقاد یعنی انتقال نتایج ارزیابی. تمرین برای انتقادپذیری: در قدم اول یک  عبارت مثبت درباره­ی انتقاد را روی کارت بنویسید و آن را در جایی قرار دهید که در دید شما باشد. هر بار که شما و دیگران آن را ببینند باعث می­شود دیدگاه مثبت شما درباره­ی انتـقاد تقویت شود؛ جملاتی از قبیل انتـقاد اطلاعاتی است که باعث رشد من می­شود، انتـقاد مهارت­ها و دانش مورد نیاز را به من آموزش می­دهد. قدم دوم کمی مشکل، اما بسیار با ارزش تر است. شما باید از دیگران بخواهیداز شما انتقاد کنند.صادقانه از آنان بپرسید؛ به نظر آنان شما چگونه می­توانید کارهایتان را بهتر انجام دهید. 

دوم: به طور استراتژیک انتقاد کنید: قبل از اینکه انتقاد کنید، این سوالات را ا ز خود بپرسید: دقیقاً چه چیز را می­خواهم بیان کنم؟ چه چیز را می خواهم تغییر دهم؟ انگیزه ومحرک من برای بیان این انتقاد چیست؟ چه راه حل­ها و اهداف خاصی را می­توانم ارایه کنم؟ در مورد موقعیت­های غیر قابل پیش بینی که نیاز به عکس العمل­های فوری دارد، چه باید کرد؟ قبل از انتقاد کردن از زیر دست یا همکار، این سوال استراتژیک را ازخود بپرسید: «چگونه این اطلاعات را مطرح کنم که او پذیرای آنها باشد؟» 

سوم: بهبود گرا باشید: دو روش برای انتقاد بهبود گرا: اول، شما نوک پیکان انتقاد را متوجه آینده کنید. به جای اینکه به کارآموز خود بگوید: « در ارایه داده ها عملکرد ضعیفی داشتی»، بگویید: «دفعه­ی بعد برای نمایش اطلاعات از اورهد استفاده کن». روش دوم: پیامی دهید که باعث تقویت اعتماد به نفس او شود؛ «اطمینان دارم که موفق می­شوی». با این ذهنیت، کارآموز به جای این که از عملکرد گذشته­ی خود دفاع کند، با تمام انرژی برای بهبود عملکرد آتی خویش تلاش می­کند و ماهیت انتقاد به جای سرکوب گرا، بهبود گرا می­شود. 

    چهارم: حفظ خودباوری: چگونه می­توانید هنگام انتقاد از فردی، مراقب احساس خود باوری او نیز باشید؟ اولاً، "از کلمات و انتقادات سرزنش آمیز استفاده نکنید، که بدون شک تحقیرآمیز تلقی خواهد شد و شانس کمی برای درک مثبت آن باقی می­ماند. ثانیاً، با حفظ خود باوری فرد، می­توانید از شخصیت او دفاع کنید. بجای استفاده از عبارت های؛ درست/غلط/ امکان ندارد، عباراتی مانند، "شاید شما از این مطلب اطلاع نداشتید،" (حتی اگر فکر می­کنید که اطلاع داشته است)، استفاده کنید. تصور او از شما به عنوان مرجعی قابل اطمینان که نظریاتش شایسته توجه و دقت است، تغییر پیدا می کند. متعاقباً او از انتقادات بعدی با آغوشی باز استقبال می­کند. 

    پنجم : کلمات صحیح انتخاب کنید: در درجه­ی اول اطمینان حاصل کنید آنچه را که می­گویید، همان چیزی است که در ذهن دارید. در بسیاری از مواقع، تغییر جزیی کلمات، باعث تفاوت­های بزرگی می­شود. اگر هنگام انتقاد بگویید؛ "کار شما زیر استانداردهای ماست"، به طور قطع باعث بیدار شدن حس دفاعی او می­شود. در حالی که اگر بگویید؛ "کار شما فقط کمی با استانداردهای ما تفاوت دارد"، این حالت را به وجود نمی­آورد. به جای «هرگز یا همیشه»، پیشنهاد می شود؛ « گاهی اوقات» استفاده شود. کلمه­ی دیگری که نتایج مخرب در پی دارد، عبارت « باید» می­باشد. کلمه­ی « می­توانی» را آزمایش کنید.  

     ششم: انتقادات خود را نقد کنید:  فقط به دلیل این که چون انتقاد، اطلاعات با ارزش را دراختیار شمار قرار می­دهد و با استفاده از آن­ها می­توانید خود و کار خویش را بهبود بخشید، نمی­توانید هر انتقادی که به شما وارد می­شود را به کار ببندید. از سوی دیگر، فقط چون یک انتقاد خاص، احساسات شما را خدشه­دار ساخته است، دلیل نمی­شود که شما فوراً هر انتقادی را نادیده بگیرید. به هر حال اگر درباره­ی انتقاد درست فکر کنید، انتقاد می­تواند برای شمار بسیار مفید واقع شود. 

بنابراین برای دست­یابی به یک نقد سازنده درباره­ی انتقاد، شایسته است ویژه­گی­های زیر را در نظر داشت:

1- باید به خاطر داشته باشید که اهمیت انتقاد همواره ثابت نیست، بلکه با توجه به نیاز شما و نیاز دیگران و محیطی که انتقاد در آن ارایه شده است، تغییر می­کند.

2- به یاد داشته باشید که علاقه­ی شما نسبت به یک فرد، نشانه­ی صلاحیت او برای انتقاد از کار شما و همچنین احساسات منفی شما نسبت به یک مشتری یا همکار، دلیل مناسبی برای نادیده گرفتن گفته­های آنان تلقی نمی­شود.

3- پاسخ دادن به جملاتی که متأثر از جوّ احساسی است، فقط وضعیت را وخیم­تر می­کنند. 

    هفتم: مخاطب خود را در فرآیند انتقاد شرکت دهید: شرکت دادن مخاطب در فرآیند انتقاد و ارتباط متقابل و با روشی مثبت ، یک هم افزایی synergy به دنبال دارد. مثلاً ممکن است شما به جای صدور دستوراتی مبنی بر انجام یا عدم انجام کار، با دستیار خود در حل موقعیت مورد انتقاد، همکاری کنید . با استفاده از تکنیک پیش­بینی و بکار بردن جملاتی نظیر « این نظر من است . البته می دانم که ممکن است نظر شما متفاوت باشد، خوب  مسئله­ای نیست، و شاید هم موافق باشید»، اورا در انجام تغییرات کمک کنید. 

      هشتم: بدون(هیچ و اما)، شایستگی­ها را متذکر شوید: انتقاد یعنی ارزش یابی شایستگی­ها و عدم شایستگی­ها. با بکار بردن کلمه­ی « اما» در ابتدای سخن، تاثیر عبارت مثبت را از بین خواهید برد. در حالی که کلمه­ی «اما» تاثیر منفی بر پیام قبل از خود می­گذارد، حرف «و» تاثیر مثبت به دنبال خواهد داشت. مخاطب شما به جای اینکه فکر کند؛ «من شکست خورده ام» به خود می­گوید «نکات مثبت فراوانی در کار من وجود دارد و اگر برخی چیزها را هم درست کنم، عملکرد من بهتر خواهد شد». گرچه استفاده از حرف « و» به جای« اما» تغییر کوچکی به نظر می­رسد ولی تاثیرات آن در درازمدت، پر قدرت است. 

    نهم: به آن­ها بگویید که چه چیز می­خواهید: با ارایه­ی یک انتقاد روشن، می­توانید مخاطب خود را در اصلاح رفتار و نحوه­ی عملکرد کمک کنید. این توصیه می­تواند برای مخاطب یک پیام مشخص و روشنی داشته باشد: "اگر لغو جلساتت را به دقایقی قبل از شروع جلسه موکول نکنی و سهم خود را در کار به موقع انجام دهی و در مورد تلاش دیگران مثبت­تر قضاوت کنی، می­توانی روابط خود را با همکارانت بهبود بخشی". 

    دهم: وقت­شناس باشید: چه زمانی برای انتقاد مناسب ترین است؟ آیا بهتر است در خلوت انتقاد کنیم یا در جمع؟ چقدر باید منتظر بمانید تا زمان انتقاد فرا رسد؟ هیچ گاه با عصبانیت از کسی انتقاد نکنید. زیرا ممکن است انتقاد شما تحت تاثیر احساسات قرار گیرد.، وقتی احساس شود پشت انتقاد مطرح شده محرک­های احساسی و عصبانیت شدید وجود دارد، از درجه­ی اعتبار ساقط شده وتاثیر خود را از دست می دهد. هیچ گاه افرادی را که عصبانی هستند مورد انتقاد قرار ندهید.عصبانیت باعث تغییرات فیزیولوژیکی در مغز شده و در نتیجه از عقیده­ی خود سرسختانه دفاع می­کند. از خود بپرسید، آیا این مناسب­ترین زمان برای انتقاد است؟ آیا ضروری است که آلان انتقاد کنم؟ آیا او شرایط روحی مناسبی دارد؟ پاسخ این پرسش­ها به شما کمک می­کند تا وقت شناس شوید. 

    یازدهم: از سوالات سقراطی استفاده کنید: برای تشویق مخاطب به منظور یافتن جواب از روش پرسیدن سوال استفاده می­شود. هنگامی که افراد راه­حل­ها را خودشان پیدا می­کنند، اعتماد به نفس آن­ها تقویت شده و احساس شایستگی و قدرت می­کنند. حُسن دیگر آن این است که چون مخاطب، راه حل خود را اجرا می­کند، احتمال اینکه اقدامات مورد نیاز بعدی را نیز دنبال کند افزایش می یابد. 

   دوازهم: وقتی کلمات کار ساز نیستند: وقتی رفتار مورد انتقاد حتی با وجود انتقادات دایم تکرار می­شود. به جای آنکه چیزی بگویید، کاری انجام دهید: 

1-  مشخص کردن انتقاداتی که به طور دایم بیان کرده­اید.

2-  رفتاری را در پیش بگیرید که مخاطب را مجبور به تغییر کند.

3-  در اقدامات خود، استمرار داشته باشید.

4-  اگر مشکل همچنان حل نشده باقی ماند، رفتار دیگری را به کار گیرید. 

     سیزدهم: از انتقادات خود بهره ببرید: از انتقادات شتاب­زده دوری کنید. از تجربیات گذشته به عنوان پایه و معیار استفاده کنید. اگر توقع دارید که فروشندگان شما میزان فروش رادر سال آینده 30 درصد افزایش دهند، ولی تجربیات قبل نشان می­دهد که بهترین میزان افزایش فروش 20 درصد بوده است، بنابر این شما انتقاد خود را بر اساس یک توقع غیر معقول بنا کرده­اید . 

      چهاردهم: تصدیق کنید که انتقاد، امری ذهنی است: اگر شخصی در جواب انتقاد شما گفت «این عقیده­ی شما است»، لطفا به نظر او احترام بگذارید. حتی اگر بر یک واقعیت عینی استوار باشد، این ارزیابی ذهنی شماست که  مسئول قضاوت درباره­ی اهمیت یک روش یا رفتار خاص است. بطور مثال، «کار تو باید بهتر انجام شود» یا «تو به آن خوبی که باید باشی نیستی» و... تمام این انتقادات به عنوان واقعیت مطرح شده است؛ در حالی که آن­ها صرفاً قضاوت شما هستند. ممکن است دیگران درباره­ی همان موضوعات، قضاوت­های دیگری داشته باشند. 

      پانزدهم: در انتقادات خود انگیزه­ای قراردهید: اگر در مخاطبان شما پس از انتقاد، تمایل به بهبود در کار دیده شود و ادامه یابد، احتمالاً انگیزه­ی کاملاً مناسبی در بطن انتقاد شما وجود داشته است که مخاطب به جای احساس اجبار، احساس تمایل نشان می­دهد. 

     شانزدهم: از دنیای مخاطبان خود استفاده کنید: استعاره به شما اجازه می­دهد از مسیری وارد دنیای مخاطب شوید که برای او معنی دار باشد. اگر مخاطب شما به ورزش علاقه دارد، از یک استعاره ورزشی استفاده کنید. 

    هفدهم: پی­گیر باشید، پی­گیر باشید،پی­گیر باشید: مهمترین فایده­ی پی­گیری این است که مخاطب می­فهمد که شما واقعا قصد دارید به او کمک کنید. او اطمینان می­یابد هر انتقادی تلاش دو طرفه برای بهبود بوده و چشم انتظار انتقادات بعدی شما خواهد بود. به محض آنکه متوجه پیشرفتی شدید، مستقیماً با فرد صحبت کنید. قدردانی شما مانند یک محرک مثبت عمل کرده و مخاطب را قادر می­سازد که بهتر از قبل عمل کند. 

      هجدهم: معیارهای خود را برای انتقاد بشناسید: انتقاد بیانگر منطق شما در ارزیابی است. مواردی که از نظر شما اهمیت داشته، معیارها و استانداردهای شما را مشخص می­کنند . گاهی اوقات بهتر است معیارهای خود را نشان دهید. مثلاً ویراستاری که مجبور بود برای اینکه هر بار با نویسنده­ای جدید کار کند، یک نسخه از کتابی را که از دیدگاه خویش، بیانگر شیوه­ی درست نگارش یک کتاب مدیریت بود، برای او ارسال و معیار خود را به مخاطبش نشان داده، و نویسنده را از روش، سبک و سیاق  خود آگاه ساخت. 

     نوزدهم: به خودتان گوش دهید: آنچه که به خود می­گویید نظارت کرده و ببیند آیا کمک­کننده هستند یا آسیب زننده. هر روز به مدت پنج دقیقه با آرامش نشسته و به گفتگوی درونی که در آن لحظه در ذهن شما جاری است گوش فرا دهید. این تمرین را به مدت یک هفته ادامه دهید در موقعیت­های بسیاری؛ هنگام ورزش و جلسات اداری، به افکار درونی و شنیدن گفتگوی درونی خود تمرکز کنید. اگر شــنیدید که به خود می گویــیـد؛ « او می­خواهد مرا سرزنش کند»، با این جمله، اثر آن را خنثی کنید؛ "واقعاً از کجا می­دانم؟ شاید او فقط می­خواهد به من بگوید چگونه کارم را بهتر انجام دهم». یک روش خوب برای تمرین:1- مسایل را برای خودت تشریح کن 2- به آنچه که می­گوید گوش کن 3- می­توانم از این وضعیت چیزهایی یاد بگیریم. 4- یک نفس عمیق بکش و به عقب تکیه بزن. 

    بیستم: خونسرد، آرام و متمرکز باشید: اگر برانگیختگی شما کنترل شده نباشد، چالاکی ذهنی خود را از دست می­دهید. اگر مخاطب باشید نسبت به انتقاد قفل، و اگر منتقد باشید، نسبت به دیدگاه­های خود، سر سخت شده و فکر می­کنید حق با شماست. اولین راه: اگر انتقاد کننده هستید، عصبانی تر و مضطرب­تر از آن هستنید که انتقاد کنید. نفس عمیق بکشید تا خونسردی خود را حفظ کنید. دومین روش، تمرینات آرام بخش است. یک تمرین آرام بخش انتخاب کنید و آن را به مدت ده روز تمرین کنید. 

شاخص عملکرد مدیران

          شاخص عملکرد مدیران

 سه شاخص مشترک در مدیران را شناسائی شده است که این شاخصها عبارتند از: 

1-     میزان پذیرش مسئولیت در تمام جنبه های سازمان

2-     میزان ارتباطات و درگیری آنها با مسائل و داشتن ادراکات دقیق

3-     میزان دریافت اطلاعات و بازخورد از طرف کارکنانی که به طور غیر رسمی رهبری کارکنان را به عهده دارند.

 در زیر به ذکر یکی از الگوهای مهم عملکرد مدیران می پردازیم: 

الگوی رفتاری – مدیریتی جان کارتر : مطالعات کاتر نشان می دهد که رفتار مدیران اثر بخشی از یک الگوی 3 بعدی تبعیت می کند: 

 الف- برنامه سازی ب- شبکه سازی ج – وا داشتن شبکه به انجام برنامه

در این الگو علاوه بر توصیف رفتار مدیران به عنوان یک الگوی تجویزی نیز به کار گرفته شود. این الگو علاوه بر توصیف رفتار مدیران بر اساس مطالعات کاتر نشان می دهد که بخش عمده ای از وقت و توان مدیران اثر بخش صرف ایجاد شبکه ارتباطی مطلوب و کسب همکاری آنها در راستای پیاده یازی برنامه ها می ود که این در حالی است که برنامه سازی در افق گسترده زمانی چالش همیشگی آنان است. فرایندهای موجود در این الگو به صورت رفتارهای ترکیبی ظاهر شده و قابل تفکیک از یکدیگر نیستند. مدیران اثر بخش طی تعاملات و تصمیم گیریهای روزانه خود همواره زنجیره ای از این اجزاء عملیاتی را بهصورت ریز و نامرئی پیاده می کند. به عنوان مثال یک مکالمه کوتاه تلفنی، صرف ناهار، یک مذاکره ایستاده چند دقیقه ای – همه اجزائی از این سناریو به شمار می آیند.

الف- برنامه سازی : از لحظه ای که مسئولیت اداره سازمان بر عهده مدیر گذاشته می شود این فرآیند آغاز گسته این فرایند یک فعالیت مستمر ذهنی است  و با عملیات رسمی برنامه ریزی سازمان تفاوت دارد.

 در شکل گیری برنامه های سازمان که مدیر انجام می دهد 3 عامل مهم ایفاء نقش می کند.

1- تجربیات و نگرش مدیر نسبت به کار  2- شکل گیری برنامه شخص مدیر، شناخت وی نسبت به سازمان  3- فرآیند اطلاعات

شبکه سازی: بخش زیادی از وقت و توان مدیران اثر بخش صرف ایجاد، توسعه و تعامل با شبکه ارتباطات می شود مدیر آگاهانه و نا آگاهانه این شبکه را از انسانهائی تشکیل می دهد که تصور می کند در اجرای برنامه های وی مؤثر هستند. این شبکه ارتباطات مؤثر مدیر در داخل و خارج و خارج سازمان را نظام می بخشد.

ج – واداشتن به پیاده سازی برنامه : اغلب در الگوی رفتار مدیریتی ، نقشهای شبکه سازی با هدف برقراری ارتباطات و تبادل اطلاعات تعریف شده است. مدیران با ایجاد شبکه و تعام زیاد با افراد مؤثر، ارزشها و هنجارهای مورد نظر را حاکم کرده و فضائی به وجود می آورد تا مدیر به راحتی بتواند از آنان در خواستهایی داشته و امیدوار باشد که پاسخ مساعد دریافت خواهد کرد. امروزه اثر بخشی مدیران در متحول ساختن سازمانها رمز دنیای کسب و کار به شمار می آید

یک پیام

برای آنکه کار جدیدی را شروع کنید، باید کار قدیمی تری را تمام کنید و یا دیگر آن را ادامه ندهید.  

لازمه وارد شدن، خارج شدن است. لازمه برداشتن، گذاشتن است.

طوطی مرد

 طوطی مرد

خانمی یک طوطی خرید. اما روز بعد آن را به مغازه پرنده فروشی برگرداند. او به صاحب مغازه گفت این پرنده صحبت نمی کند.

صاحب مغازه گفت: «آیا در قفسش آینه ای هست؟ طوطی ها عاشق آینه هستند. آنها تصویرشان را در آینه می بینند و شروع به صحبت می کنند.»

آن خانم یک آینه خرید و رفت. روز بعد باز آن خانم برگشت. طوطی هنوز صحبت نمی کرد.

صاحب مغازه پرسید: «نردبان چه؟ آیا در قفسش نردبانی هست؟ طوطی ها عاشق نردبان هستند.»

آن خانم یک نردبان خرید و رفت. اما روز بعد باز هم آن خانم آمد.

صاحب مغازه گفت: «آیا طوطی شما در قفسش تاب دارد؟ نه؟ خب، مشکل همین است. به محض این که شروع به تاب خوردن کند، حرف زدنش تحسین همه را بر می انگیزد.»

آن خانم با بی میلی یک تاب خرید و رفت. وقتی که آن خانم روز بعد وارد مغازه شد، چهره اش کاملأ تغییر کرده بود.

او گفت: «طوطی مرد.»

صاحب مغازه شوکه شد و پرسید: «آیا او حتی یک کلمه هم حرف نزد؟»

آن خانم پاسخ داد: « چرا، درست قبل از مردنش با صدای ضعیفی گفت آیا در آن مغازه غذایی برای طوطی ها نمی فروختند؟»

مدیر موفق کیست

مدیر موفق کیست

سخن گفتن از مدیریت بدین معنا نیست که انسان چگونه بتواند یک اداره و یا سازمان مشخص را اداره نماید، بلکه مراد از مدیریت این است که ما چه قوانین را برای مدیریت داشته باشیم و چگونه بتوانیم در هر شرایط و زمان خود را به آن قوانین پایبند بدانیم و مدیریت خود مان را آنطور با قوانین جامعه مورد نظر هماهنگ کنیم که نه خود ما و نه جامعه از آن ضرر ببیند؟ در همهء تمدن های بشری این یک امر پذیرفته شده است که اداره کننده ء سالم، راستکار، راستگوی و پای بند به قانون را مردم می پسندند. همهء ادیان و مکتبهای بشری اصولی را در زمینه ای وضع کرده اند تا جامعه را بسوی خیر و فلاح بکشانند، این اشخاص هستند که قانون را زیر پای میگذازند، آنرا توجیه غلط میکنند و مورد استفادهء سوء قرار میدهند. بعبارت دیگر مشکل اصلی در نبود قانون نیست بلکه مشکل در عدم رعایت و تطبیق قانون است. بدون شک قوانین در ذات خود برتری ها و بهتری های نسبت به یکدیگر دارند، اما در مجموع هیچ قانون انسانها را تشویق به ظلم و تجاوز به حق دیگران نمیکند . پس از دیدگاه شما یک مدیر موفق چه کسی است؟   *** مدیر موفق کسی است که:  1-مسئولیت پذیری در برابر کار ها ، فعالیتها و شکستها 2-تمایل براى بهبود انجام کارها و به کار گیری ابتکار عمل 3-قلمداد کردن کارها به عنوان سرگرمی لذت بخش نه به عنوان بارى بر دوش 4-برخورداری از توانایى کافى در زمان بندى مناسب براى انجام فعالیتها 5-توانایى انجام کارها در فشرده ترین زمان ممکن 6-درک و پذیرش منطقی شرایط و پشتکار فراوان برای انجام فعالیتها 7-اعتماد وافر نسبت به سایر افراد و مردم 8-انجام فعالیت به منظور دستیابى و تحقق موفقیت 9-فراگرفتن ابزارها و روشهاى تقویت حافظه 10-برخورداری از نیروی جسمانی و سلامت بدنی 11-داشتن دیدگاههای روشن و آشکار واندیشه ی نافذ و بینشی فراگیر 12-داشتن آرزوهایی هدفمند و قابل دستیابی و به عبارتی نزدیک به حقایق 13-انعطاف پذیری در عین استواری و پایداری در رسیدن به اهداف 14-میانه روی وپرهیزاز افراط و تفریط 15-برخورداری از شخصیت پایدار و غیر متزلزل 16-بردباری و صبر در حل مشکلات 17-خویشتن داری در جایگاهها و موقعیتهای سخت و برانگیزاننده 18-آرامش در برابر بحران 19-واقع بینی در برخورد با مسائل 20-رعایت اصول و موازینی ( ارزش ) چون نظم ، ترتیب و احترام به زمان بندیها احترام به مقررات و آئیین نامه های سازمانی 21-یکسان نگری به حال و آینده (چرا که نبایستی این دو را فدای یکدیگر کرد) 22-قاطع بودن در تصمیم گیری و درگیر شک و تردید نگشتن 23-پایبندی به تصمیماتی که با اندیشه و مشاوره اتخاذ گردیده اند 24-روحیه هم کارى وهم بستگی در سیستم مدیریتى 25-داشتن روحیه انتقاد پذیر 26-سیستم مدیریتی هدف گراو واقع گرا. 27-گوش فرا دادن به صحبت ها و نظرات دیگران و احترام به آنها          حال شخصی که مدیریت یک اداره ویا مدرسه را بعهده دارد باید همهء صفات ممتاز را نسبت به سائرین باید داشته باشد، در این امر تنها خود پیامبر(ص) بعد از خداوند (ج) شارع دین و معصوم است، باقی همهء جانشینان ایشان از این امر مستثنی نیستند و باید در صفات ایمان، تقوی، دانش، عدالت، طهارت، راستی، وفا، شجاعت، همت، مدیریت، قاطعیت، فصاحت، بلاغت، حکمت، درایت، شناخت و... در آخر حتی در حسن صورت نسبت به همهء افراد جامعه برتر باشد.      برای تشخیص چنین شخصی چه چیزی لازم است وچگونه می توان ان را از دیگران تمییز داد؟این یک سؤال اساسی است. در جوامع عقب مانده که سطح دانش و بینش پایان است، حتی مردم در شناخت اصول و قوانین خود از آگاهی اندکی برخوردار نیستند این انتخاب خیلی مشکل است . راه حل اینست که مردم با یک اخلاص و دید درست کسانی را از میان خود که به ایشان گمان نیک دارند انتخاب نمایند و آنهارا ملزم بسازند که از میان خود کسی را برای ادای این امر خطرناک و بسیار دشوار بر گزینند، این یگانه راهست . اگر در انتخاب مردم صفات غیر از صفات در بالا ذکر شده، مثل قوم، قبیله، نژاد، زبان، پول و... مقصود و منوط بود اینجاست که از ابتداء ما به سوء مدیریت دچار میشویم، چون در یک بینش بسیار ابتدائی مدیر باید ارضای خاطر کسانی را که برایش بخاطر قوم، قبیله، نژاد، زبان، پول و... رأی داده اند نگاهدارد، در غیر این صورت بقایی خود را نا ممکن میداند. هر چه اگر انتخاب به اساس شروط و ارزشهای خوب یاد شدهء قبلی باشد، چنین رئیسی هیچگاه ارزشهای مطرح نزد خود را بخاطر ارضای دیگران زیر پای نمیگذارد و در صورت بکار گرفتن عدالت اجتماعی حامیان بیشتر و صادقتر پیدا میکند . پس منتظر معرفی مدیران لایق باشید.... موفق باشید