نگرش ها موفقیت را رقم می زنند
مقدمه
حتما تا به حال برایتان اتفاق افتاده است که خبر ترفیع و موفقیت نزدیکان خود را شنیده باشید . به عنوان مثال همکار ، برادر ، دوست ، خانواده و ... یکی از این نمونه ها را بیاد بیاورید و علت موفقیت آن فرد را همان گونه که در زمان رویارویی با خبر ، آ ن را تجزیه و تحلیل کردید ، بررسی کنید. ابتدا سعی کنید بیاد بیاورید آیا آن خبر شما را خوشحال کرده است یا ناراحت ! سپس بیاد آورید کدامیک از تحلیل های زیر یا چیزی مشابه آنرا به عنوان علت موفقیت آن فرد به خود و دیگران یادآور شدید :
1- آدم توانا و هوشمندی است
2- این اواخر به شدت کار می کرد
3- رییس حواشو داشت
4- خوش شانس بود
* تعریف اِسناد :
همه ما به نحوی از یکسری مکانیزم های فکری برای تجزیه و تحلیل و پیکربندی علل موفقیت و شکست خود و دیگران استفاده می کنیم. این مکانیزم ها در سراسر دنیا کم و بیش یکسانند و تفاوت های فرهنگی تأثیر زیادی در آنها ندارد.
فرایند های علی و منطقی ما برای توجیه و ریشه یابی موفقیت ها و شکست ها فرایندی است که امروزه آن را اسناد می نامیم. اسناد در روانشناسی به معنای نسبت دادن عللی خاص به پدیده ها و رفتار خود و دیگران است و مجموعه فرایند استنباط های ما از رفتارها و پدیده ها و اتفاقات می باشد .
نظره پردازان اسناد در پی یافتن توجیه و روش های تجزیه و تحلیل انسان برای اتفاقات و رفتار آدمی هستند و سعی دارند مکانیزم ها و الگوریتم های ذهنی انسان را در هنگام برخورد با پدیده های تازه و انواع رفتار و نحوه سازگاری وی با این تجربیات ذهنی جدید را دریابند.
اسناد را اولین بار فریتز هیدر بطور اختصاصی و مفصل مورد بررسی قرار داد. اما مطالعات تکمیلی و گسترش شاخه های این مفهوم کاربردی ، توسط دیگر دانشمندان ، پیگیری شد.
* اسناد موفقیت و شکست
اسناد با موضوع موفقیت و شکست را اولین بار "وینر" بطور علمی مطرح و تحقیقات خود را روی این موضوع متمرکز کرد. وینر در قالب چهارچوب اولیه نظریه اسناد به طرح نظریه اختصاصی تری در زمینه علت شناسی موفقیت و شکست از دیدگاه انسانی پرداخت . وی با مطرح کردن اهمیت و تأثیر نوع نگرش ها و نحوه تفکر افراد جامعه در میزان رشد و پیشرفت ملت ها و باروری اجتماعی ، چهار مؤلفه مهم را در فرمول بندی های ذهنی انسانی مطرح کرد. این چهار مؤلفه عبارتند از :
1- توانایی
2- تلاش
3- محیط
4- شانس
وینر درتکمیل نظریه خود به هر یک از مؤلفه های خود دو صفت از مجموعه صفات زیر را نسبت داد:
1- درونی – بیرونی
2- پایدار- ناپایدار
صفات گزینه 1 و 2 نسبت به یکدیگر در دو سر یک طیف قرار دارند و ما در اینجا مختصرا درباره آنا توضیح خواهیم داد.
* تعریف " پایدار و ناپایدار"
ما در روش های تفسیر خود ، خصوصیت پایداری را به اتفاقات و رفتارهایی نسبت می دهیم که ماهیت وجودی آنها از نظر ما همیشگی و دایمی باشد( مانند ضریب هوشی ( IQ ) ) و پدیده های ناپایدار، آنهایی هستند که ما زودگذر و موقتی فرضشان می کنیم. مانند برنده شدن در لاتاری که ناشی از شانس است و دایمی نیست با این توجیه که همیشه در لاتاری برنده نمی شویم.
با این مقدمه وینر چهار مؤلفه خود را به دو دسته تقسیم می کند :
1- توانایی و محیط ← پایدار
2- درونی – بیرونی ← ناپایدار
تعریف " درونی – بیرونی "
ما در روش های علت شناسانه خود ، مسوولیت رفتارها و پدیده ها را یا به خود شخص نسبت می دهیم و یا به جهان بیرون از فرد. مواردی مثل نمره خوب در امتحانات را می توان ناشی از خود فرد دانست ( البته همه اینگونه تفسیر نمی کنند ) و همان مثال لاتاری را می توان به عنوان شاهدی برای تایید دخالت صرف دنیای بیرون در شکل گیری رفتارها و پدیده ها در نظر گرفت.
وینر در طبقه بندی خود مؤلفه های چهار گانه خود را به صورت زیر در دو بازه قرار می دهد :
1- توانایی و تلاش ← دورنی
2- محیط و شانس ← بیرونی
در جدول زیر نحوه تلاقی این دو مجموعه طیف را مشاهده می کنید :
درونی بیرونی
پایدار توانایی محیط
ناپایدار تلاش شانس
پس اگر موفقیت پایدار و ماندگار و ناشی از خود فرد باشد ما آنرا به توانایی فرد نسبت می دهیم و همینطور سایر مؤلفه ها را با توجه به نوع شکل گیری پدیده استفاده می کنیم.
* بهترین اسناد
نکته مهمی است و باید با استفاده از مفهوم "کنترل" در روانشناسی آن را توضیح داد. در مفهوم کنترل ما به دو شاخه کنترل درونی و کنترل بیرونی بر می خوریم که دو احساس انسانی درباره اتفاقات دنیای بیرون هستند. در احساس کنترل درونی ، فرد این استنباط را دارد که بر وقایع و اتفاقات و مسیر و سرنوشت زندگی خود تسلط دارد و به اصطلاح سیستم کنترل زندگیش در درون وی قرار دارد.
در احساس کنترل بیرونی عکس این پدیده اتفاق می افتد و فرد خود را ناتوان احساس می کند و به غلبه دنیای بیرون بر اراده خود در مسیر زندگیش ایمان دارد.
مسلم است که احساس کنترل درونی باعث انگیزه و تلاش آدمی شده و انسان را از یک سنگ کف رودخانه به یک موجود تصمیم گیرنده پرانگیزه تبدیل می کند.
در بحث حاضر به نظر شما کدامیک از چهار مؤلفه وینر می تواند خوراک احساس کنترل درونی باشد ؟
با کمی دقت و تفکر می توان فهمید که دو مؤلفه درونی ( توانایی و تلاش ) با بحث کنترل درونی مرتبطند
و در حقیقت تفسیر وقایع و رفتارهای خود و دیگران با این دو مؤلفه و در نظر گرفتن این دو مؤلفه به عنوان علل رفتارها و نتایج احساس کنترل درونی خود را تقویت می کنیم.
یک مثال عینی در این زمینه افرادی است که موفقیت و پیشرفت دوستان خود را می بینند و آنرا نتیجه توانایی و تلاش وی می دانند و در تفسیر این موقعیت به خود می گویند : " من هم می توانم مثل او تلاش کنم و موفق شوم. هیچ عامل دیگری غیر تلاش و استعداد در موفقیت فلانی دخیل نبود." روی دیگر سکه این است که شما به خود بگویید فلانی شانس آورد و جای خوبی هم افتاده بود! با این تفسیر شما احتمال موفقیت خود را ناچیز در نظر می گیرید ؛ زیرا احتمال و شانس و عوامل محیطی خیلی متغیرند و در کنترل شما هم نیستند. پس هیچگاه شروع نمی کنید.
** نتیجه **
به زندگی خود نظر بیافکنید و به نحوه توجیه موفقیت و شکست های خود دقت کنید . چه عواملی را همیشه در این توجیهات استفاده می کنید ؟ درونی یا بیرونی ؟ در نظر داشته باشید که بهترین و مؤثرترین مؤلفه وینر تلاش است و تجزیه و تحلیل های شما باید بیشتر به سمت این مؤلفه گرایش پیدا کند.
به عنوان مثال اگر نمره خوبی بگیرید :
1- من آدم باهوشی هستم
2- من خیلی تلاش کردم؛حقم بود موفق شوم.
3- امتحان ساده ای گرفته بودند.
4- شانس آوردم از همان جایی که خوانده بودم سوال دادند.
شک نکنید که نحوه تفسیر شما از موفقیت ها و شکست های خود ، در جایگاهی که اکنون در زندگی ایستاده اید بسیار مؤثر بوده است . احساس کنترل شما درونی است یا بیرونی ؟
مسلما تغییر سخت است و صرف انرژی و زمان برای پیشرفت سخت تر . پس اکثر افراد که البته اکثریت متوسط و ضعیف را تشکیل می دهند سعی می کنند از راه های میان بر و کم زحمت به موفقیت برسند . پس به شانس ( شرکت در قرعه کشی های زیاد ) یا محیط (با برقراری ارتباط های کاری بجای استفاده از مهارت های خود ) به عنوان نجات دهنده خود امید بسته اند و همه می دانیم که چه امید های واهی و شکننده ای است این امیدها.
مهمترین نکته این است که آیا حاضرید کمی بیشتر سختی بکشید و از نیروی فکر خود بیشتر استفاده کنید ؟
انیشتین می گوید : " تفکر سختترین کار در این جهان است ." مسلما راه درازی است راه موفقیت ولی بسیار پرثمر و تضمین شده است و نتیجه ای درخشانی در پی دارد.
پنج درس از جان چمبرز
مدیر عامل سیسکو درباره مدیریت رشد
1. مشتری را در کانون فرهنگ سازمانی خود جای دهید . درآمد کارکنان سیسکو رابطه مستقیم با میزان خشنودی مشتری دارد.
2. به یکایک کارکنان اختیار دهید . بهره وری بالا می رود و ماندگاری افراد بهتر می شود .
3. با تحول ، شکوفا شوید .
4. کار تیمی نیاز به ارتباط دو جانبه و اعتماد متقابل دارد.
5. مشارکت نیرومند بسازید . تاکید رهبری سازمانی در این دهه ، بر گسترش درونی تملک های موثر ، و ایجاد نوعی همزیستی بنگاه ها در چارچوب مشارکت در یک مدل افقی است .
پنج درس از جرگن شرمپ
مدیر عامل دیملر کرایسلر درباره مدیریت ادغام های بسیار کلان
1. مواظب باشید خطرات تساهل بیش از حد باشید .
2. از همان اول کار، موضوعات ناخوشآیند را یه میان آورید .
3.بسیار بهتر است سریع کارکنید ، وگه گاه مرتکب اشتباهی هم بشوید ، تا این که لخت باشید .
4. وقتی هوای تغییر از سر افراد بیفتد ، خیلی بیش تر در برابر آن ایستادگی می کنند ، تا هنگامی که انتظارش را دارند.
5. روراست باشید ، چون می دانید چه چیزی روح کارکنان را تازه می کند ؟ صداقت. جداً می گویم . منظورم این است که هیچ کس در این دنیا انتظار صداقت ندارد.
پنج درس از سانفورد ویل
یکی از دو مدیر عامل سیتی گروپ درباره پیروزی ادغام
1. در ادغام ، بیش از حالت عادی ، در تصمیم گیری شتاب کنید. این موجب می شود افراد خوب را از دست ندهید و در عین حال ، همگان پیام شما را دریافت کنند.
2. طرف مقابل و افراد آن را محترم دارید . با افراد صحبت کنید ، در دسترس باشید ، به پرسش های آنان پاسخ دهید . اگر افراد به این باور برسند که کار شما در جهت خلق یک سازمان کارامدتر با رشد سریع تر است ، گمان می کنم خیلی بیش تر مایل باشند خود را برای تغییرات آینده آماده کنند.
3. از اختیار خرید سهام و امتیازهای مشابه برای تشویق کارکنان به مالکیت کمک گیرید تا همه خود را جزیی از سازمان جدید به شمار آورند.
4. وقتی می خواهید درباره افراد تصمیم بگیرید با آن ها روراست باشید . بسیار مهم است که صداقت به خرج دهید و از همان اول کار ، تصمیم خود را اعلام کنید .
5. همسران را وارد موضوع کنید... این کار ، نوعی احساس خانوادگی پدید می آورد ... هر چه آن ها درباره استراتژی شما ، و درباره این که شرکت چه می خواهد بکند و دنبال چه هدفی است بیش تر بدانند ، به گمان من پشتیبانی بیش تری از کل خانواده به دست می آید.
پنج درس از تینا براون
مدیر و سردبیر مجله Talk درباره بازاریابی
1. به ذوق خود اعتماد کنید . من به همه گوش می دهم ... اما معمولاً به خود بر می گردم ، و می کوشم با فکر اولم ارتباط برقرار کنم .
2. هویت دیداری نیرومند داشته باشید ... کنار هم گذاشتن خرده ریز این و آن ، دردی دوا نمی کند.
3. مهمانی بدهید . در آغاز نشر یک مجله جدید ، هرچه کار بشود کم است . دنیا بزرگ است . باید با آدم های زیادی ارتباط برقرار کنید .
4. در هزینه کردن و در بسته بندی کالا متفاوت باشید . ظرفیت های جدید پیدا کنید . اگر سرمایه ندارید باید مایه داشته باشید .
5. از ظرفیت های موجود خود به شیوه متفاوت بهره گیرید . مثلاً از نویسنده ها ... راهش این است که ببینید چه چیزی آن ها را سر ذوق می آورد ... چنان برخورد کنید که حس کنند می توانند درباره مطلب بنویسند که تا حالا نمی توانسته اند.
پنج درس از کوین رابرتس
مدیر عامل ساعتچی اند ساعتچی درباره تبلیغ در شبکه جهانی
1. یادتان باشد هیچ رسانه ای جانشین دیگری نشده . صحبت یا این یا آن نیست . روزنامه و رادیو با آمدن تلویزیون از میدان به در نشدند ، تلویزیون هم با آمدن اینترنت به در نخواهد شد .
2. بنگاه های بزرگ حرف از ایجاد رابطه می زنند ، نه فقط انتقال اطلاعات ، تبلیغ در اینترنت باید افسونگر و احساس برانگیز باشد .
3. بنگاه های تبلیغات اینترنتی و بنگاه های سنتی باید به کاری بپردازد که در آن خبره اند . آن ها باید تا مرحله نامزدی جلو بروند؛ اما ازدواج نکنند.
4. از بچه هایی که به دات کام ها پناهنده شدند با آغوش باز استقبال کنید . آن ها زخمی ، اما هوشیارتربر می گردند.
5. این قدر دنبال فناوری نباشید ، شیفته اندیشه باشید . حرف الف نماینده الکترونیک نیست ، نماینده احساس است.
پنج درس از مایکل دل
مدیر عامل دل کامپیوتر در ترقی صنعت خودرو
1. برای کاهش هزینه ارتباطات میان قطعه آوران ، تولید کنندگان ، و نمایندگی های فروش ، از اینترنت کمک بگیرید.
2. عملیات فرعی را به بنگاه های دیگر واگذار کنید .
3. تحول را شتاب دهید ، کارکنان را آماده پذیرش تغیر کنید.
4. دادوستد از راه اینترنت را آزمایش کنید . ببینید هر گاه مشتریان ، از راه هایی که تا کنون سابقه نداشته اطلاعات مورد نیازشان را به دست آورند ، چه پیش می آید.
5. با کاهش دادن موجودی و دارایی های دیگر ، ببینید چه سرمایه ای آزاد می شود ، توجه کنید که با آن چه می توان کرد.
پنج درس از جف بزوس
بنیانگذار و مدیر عامل بنگاه آمازون دات کام
درباره مدیریت زمان در جهان پرهیاهو
1. سه شنبه ها و پنچ شنبه ها جلسه نگذارید . فقط به کارهای خودتان برسید .
2. روزمره گی را بشکنید . به مغازه ها سر بزنید . پایگاه اینترنتی خود را وارسی کنید . از روی داده های ناگهانی پند بگیرید .
3. تند کار کنید ، کژی ها را بعداً پیرایش نمایید . تنها لغزش مرگبار در اینترنت ، کند بودن است .
4. برای آگاهی از خواسته های مشتریان ، از رایانامه زیاد بهره بگیرید .
5. برای سپاس از دیگران وقت بگذارید . این ، هیچ گاه فوری ترین کار شما نیست ، اما در درازمدت ممکن است خیلی مهم باشد.
پنج درس از تام فرستون
مدیر عامل MTV Network درباره شکار جوانان گریزپا
1. بازار پژوهی کلید کار است . آن چه در توان دارید انجام دهید .
2. دنبال نسلی که بزرگ شده راه نیفتید . پیش باز آیندگان بروید.
3. کارکنان جوان پرورش دهید که از جان و دل به کار علاقمند باشند .
4. محیط کار را با نشاط کنید ، تا راه ایده ها از پایین به بالا باز شود.
5. خواست جوانان آمریکایی و آلمانی و چینی ، متفاوت است . به سلیقه های محلی بپردازید.
پنج درس از امیلی وودز
مدیر عامل J. CREW برای دوام در بازار شلوغ
1. مشکل مشتری را حل کنید : ما اولین کسی بودیم که لباس شنای دو تکه را از نظر اندازه جداگانه به فروش گذاشتیم . من خودم هنگام بلوغ همیشه با این مشکل روبه رو بودم.
2. از پیروزی یک کالا عنان از کف ندهید ، باعث سرگردانی می شود . حتماً دوست ندارید بعد از یک سال با انبوهی از پوشاک یک رنگ ، دست به گریبان باشید .
3. از پوشاک کلاسیک رو نگردانید - آن ها را از نو اختراع کنید . برای نمونه ، ما سال هاست پالتو ضخیم و بلند را با پارچه ها و رنگ های جدید عرضه می کنیم .
4. با افراد معتمد کار کنید . حجم کار وقتی از اندازه معینی گذشت دیگر نمی توان پای هر برگی را شخصاً امضا کرد.
5. به روز باشید . مطالب به دردخور بخوانید ، فیلم به دردخور ببینید، به موسیقی به دردخور گوش دهید ، وبا جوان ترها دم خور باشید .
؛ مدیریت پاداش ؛
مدیریت پاداش بر نحوه تهیه و طراحی برنامه ها توسط سازمان، به منظور مطمئن شدن از اینکه رفتارها و عملکردهای موثر کارکنان در تحقق اهداف سازمان موردتقدیر قرار می گیرد، تمرکز دارد.
اصطلاح مدیریت پاداش نشانگر این است که مزایا و منافعی که به عنوان پاداش به کارکنان اعطا می شود را می توان مدیریت کرد. لذا مدیریت پاداش را می توان این گونه تعریف کرد: «فرایند ایجاد و اجرای استراتژی هــا، خط مشی ها و سیستم ها که به سازمان در نایل شدن به اهدافش ازطریق افزایش انگیزه و تعهد افراد کمک می کند».
مدیریت پاداش براین اصل مهم بایستی بنا و استوار گردد که منبع نهایی ایجاد ارزش در سازمان کارکنان سازمان هستند. این به معنای آن است که فرایند پاداش باید به نحوی خلاق به نیازهای کارکنان و سازمان پاسخ دهد.
لذا مدیریت پاداش بایستی به دنبال مطابقت سنجش از کار نیروی انسانی و پرداختی های مختلف ازجمله پاداش به آنها باشد. به عبارت دیگر، پاداش به کارکنان بایستی در مطابقت با ارزشی که آنها در سازمان ایجاد می کنند، سنجیده شود.
معیارهای پاداش
پاداش مناسب بایستی دارای یکسری از ویژگیهای ذیل باشد:
* کافی و مناسب باشد؛
* منصفانه باشد. پرداخت پاداش به هر فرد بایستی به طور منصفانه و با توجه به تلاشها و مهارتهای افراد صورت گیرد؛
* متنوع باشد. تکرار یک پاداش از خاصیت انگیزشی آن می کاهد؛
* پاداش حتمی و قطعی باشد؛
* پاداش نباید حد افراط و تفریط داشته باشد. بلکه با توجه به سطح عملکرد فرد و توان پرداختی سازمان تعیین گردد؛
* برانگیزاننده باشد، بر نیروی کار برای کار اثربخش و کارآمد و بهبود عملکرد تاثیر بگذارد؛
* مورد قبول نیروی کار باشد. نیروی کار بایستی سیستم پاداش را درک کرده و آن را یک سیستم عقلایی بداند.
به طورکلی دو معیار مهم در مدیریت پاداش وجود دارد :
یکی فوریت و دیگری توازن
فوریت بدین معناست که پاداش بایستی تا حد امکان بلافاصله پس از عملکرد مطلوب ارائه شود زیرا هر چقدر بین این دو فاصله باشد از خاصیت انگیزشی پاداش کاسته می شود.
توازن بدین معنا که ، نوعی برابری و عدالت بین عملکرد فرد و نوع و میزان پاداش است.
درصورت عدم توازن بین این دو از خاصیت انگیزشی پاداش کاسته می شود.
چگونه یک مدیر عامل موفق شویم
نوشته : شیخی
صد روز اول کار شما در مقام یک مدیر عامل، بحرانی ترین زمان کاری است. زیردستان شما با نگاه تیزبینانه، به دنبال یافتن خواسته های ذهنی، ساختار تیم های کاری مورد دلخواه، شیوه های رهبری، نقاط ضعف و ماهیت و شخصیت شما هستند. این مقاله می تواند راهنمای خوبی برای 100 روز اول عمر مدیر عاملی شما باشد. 100 روزی که بحرانی ترین روزهای عمر کاری شما محسوب می گردد.
* شدت عمل به خرج ندهید و تنها برروی تعداد محدودی از اولویتها تکیه کنید. دقت کنید که از ابتدا باید بدانید که این اولویتها چه وقت و چطور باید رعایت شده و استقرار یابند. این اولویتها حداکثر باید در سه یا چهار نکته کلیدی خلاصه شوند.
* در تعیین اولویتهای کلیدی و تکیه بر استقرار سریع آنها بسیار بی رحم و غیرقابل انعطاف باشید و سریعاً، مجموعه ای از وظایف را برای تمرکز مدیران خود بر روی این عوامل کلیدی، ترسیم و تدوین کنید به گونه ای که تحقق این عوامل، اهداف سریع‌الوصول آنها قرار گیرد.
* اهداف اصلی خود را در سازمان، تعیین و ابلاغ نمایید. در بیانیه خود به چرائی آنها اشاره کنید. دائماٌ و بدون تغییر به دنبال تحقق آنها باشید و در 100 روز اول. همواره آنها را توضیح دهید تا همه مدیران را با خود همسو کنید. این اهداف می بایست در 100 روز اول محقق گردد.
* وقتی دستورات و پیشنهاداتی ارائه می‌دهید، به سه موضوعی که مهمتر از همه آنهاست و بیشترین بازدهی را حاصل می‌نماید. تکیه خاص بورزید. از کمبود و فقدان اطلاعات نگران نباشید. همیشه از آخرین و جدیدترین اطلاعات در دست استفاده کنید. زمانی که می بایست راهکارهایی را پیشنهاد دهید. فکر بیان آهها نیز باشید. راهکارها می توانند پیچیده، مفهومی یا شفاف و روشن باشند. دقت نمایید که وضوح آنها می بایست به گونه ای باشد که در عرض سی ثانیه بتوانید آنها را بیان نمایید.
* اگر خواستید اهداف یا خواسته های مهمی را ابلاغ کنید. تعداد محدودی (حداکثر سه تا پنج موضوع) را مهمتر از همه بدانید و بقیه را با درجه اهمیت کمتری بیان کنید. پیگیری همین تعداد محدود و جمع آوری اطلاعات کامل در خصوص آنها. کافی است و اگر بقیه به نتیجه نرسیدند زیاد مهم نیست.
* برای رسیدن به اهداف و خواسته های مهم خود، تمامی مدیران را بسیج کنید و با یک نمودار گرافیکی که از اهداف و خواسته های خود ترسیم می کنید و در اتاق خودتان می‌گذارید، در زمان فراخوانی مدیران، نمودار و اهداف خود برروی آن را به آنها گوشزد کنید.
جهش های مثبت در سازمان
* امروزه، پیروزیهای اولیه به افراد انرژی مضاعف داده و توان آنها را در اعمال تغییرات، بالا می برد. اگر شما نتوانید به بعضی از اهداف یا خواسته های خود در صدروز اول نرسید، شکست شما حتمی است. شما باید به چند هدف یا خواسته خود در صدروز اول برسید. این موضوع از ضروریات است.
* در صد روز اول، به زیردستان خود انرژی دهید و توجه آنها را برروی حل مسائل عمده‌ای که موجب کاهش فروش یا افزایش هزینه است، جلب نمایید. این صد روز، زمان پایه ریزی رشد و تغییرات سازمان و تثبیت خودتان است. این مسئله مهم است که کارکنان در این صد روز، جهشی چشمگیر را از وجود شما در سازمان مشاهده بکنند.
* به شکل گسترده ای، جهش ها و تغییرات را در قالبهای مختلف به نمایش عموم بگذارید و همیشه بر این نکته تکیه کنید که وجود شما چقدر در توسعه و جهش سازمان بااهمیت بوده است.
ایجاد تیم مدیریت
* طی صد روز اول، تیم مدیریتی خود را تشکیل دهید و اگر نیاز به تغییرات ساختاری یا انسانی وجود دارد، حتماً آن را انجام دهید. به یاد داشته باشید که از روز اول، سازمان و هر آنچه که در آن است ارثیه شما محسوب می شود ولی پس از صد روز، هر چیزی که در سازمان کم یا زیاد شده باشد، خرید شما برای سازمان است و از چشم شما می بینند. صرفنظر از اینکه سازمان خوب، بد یا افتضاح (فیلم خوب، بد و زشت) شود، شما مسئول آن خواهید بود.
* پس از مدتی، متوجه خواهید شد که تعداد اندکی از آدمهای سازمان، تمامی کارها را انجام می دهند. یکی از کارهای اصلی شما، تحقیق و یافتن این آدمهاست. طریقه یافتن شما می تواند اعلام رسمی هم باشد ولی این موضوع را به خاطر داشته باشید که این کار حیاتی است زیرا این چندنفر می توانند تیم اصلی شما باشند تا بتوانید کلیه موانع و مشکلات را از سرراه خودتان و سازمان بردارید.
اجرای طرحها
* در استقرار و اجرا، شدت عمل و سختگیری زیادی به خرج دهید. تغییر نیاز به کار سخت دارد. یک یا چند نفر را پیدا کنید که متخصص و مسئولیت پذیر باشند. شما موظفید که برای اهداف و خواسته های خودتان، نقشه کار و طرح اجرایی با زمانبندی دقیق داشته باشید. در طرح خودتان، دقیقاٌ بیان کنید که چه چیزهایی باید انجام شود و برای هر مرحله به طور شفاف، امتیازبندی قائل شوید. یادتان باشد که بیان شما می بایست آن قدر شفاف و واضح باشد که کم سوادترین کارکنان شما متوجه منظورتان شود. برای تحقق تغییرات مورد نیاز در زمان تعیین شده، همیشه یک نفر را به عنوان مسئول ممیزی این طرح، معین کنید. این شخص می بایست بسیار شجاع و نترس باشد. هر دو هفته، تیمهای اجرایی را جمع کنید و از آنها جزئیات کارهای انجام شده را بخواهید. هر شخصی که کارش را چه در قالب تیم و چه شخصی، به طور کامل انجام نداده، شناسایی و بازخواست کنید تا همه مشاهده کنند که شما تا چه اندازه، پیگیر امور هستید. یکی از دستورات جلسه بعد، نتایج فعالیت این شخص یا تیم متاخر می باشد.
تفهیم کامل سیاستها و ایجاد وفاق
* اطمینان حاصل کنید که در این صد روز، چه چیزهایی مهمترین هستند، چه کسانی تصمیم ساز هستند، چه کسانی با مشتری در ارتباط هستند، چه کسانی صاحب فکر و اندیشه هستند، چه حمایتهایی از طرف شما لازم است و شما به حمایت چه کسانی احتیاج دارید.
* سیاستها و فرهنگ سازمانی را کاملاٌ مطالعه کنید. شما موظفید که "سازمان پنهانی" Shadow Organization یا "گروههای غیررسمی" را شناسایی کنید زیرا یکی از عوامل مهم در پیروزی یا شکست شما محسوب می شود.
* نگاه کارکنان به شماست. با آنها صحبت کنید. برایشان وقت بگذارید. خودتان را پشت میز مخفی نکنید و تابلوی "ورود ممنوع" روی درب اتاقتان نصب نکنید.
* خیلی از کارکنان مایلند که شما را تحریک کرده تا واکنش شما را ببینند. مراقب باشید و خونسردی خودتان را از دست ندهید.
* تضادها و تعارضهای احتمالی با تغییرات مورد نظر خود را شناسایی کنید. چه کسانی با عقاید شما مخالفند؟ چه کسانی در ایجاد این تضادها، نقش اصلی را بازی می کنند؟ چه کسانی با جان و دل برای شما کار می‌کنند؟ موافقان و مخالفان خودتان را بشناسید. آن وقت، استراتژی و برنامه ای تنظیم کنید که از موافقان به درستی حمایت کرده و مخالفتها را خنثی نمایید.
* سلامت یک سازمان متکی به رفتار و اخلاق کارکنان است. به رفتار و اخلاق کارکنان توجه کنید. آیا کارکنان متعهد و کاری هستند؟ آیا دلگرمی به کار می دهند و برای پیشرفت، ایده های نو دارند؟ آیا کارکنان دلسوز هستند؟ آیا ضرورت ها را به‌درستی متوجه می شوند و کار را ضرورت اول می دانند؟ و آیا کارکنان، رفتار و اخلاق موثر و موفق دارند؟
روشهای اجرایی و تحلیلی اطلاعات
* اخلاق تهاجمی گردآوری و یافتن اطلاعات را در سازمان اشاعه دهید. به شدت به یافتن، تحلیل و بررسی اطلاعات با رویکرد کاملاٌ اجرایی، تکیه کنید. خیلی از رهبران، از آشکارشدن حقایق، ترس و دلهره دارند. شاید براین عقیده باشند که اگر بیش از اندازه به حقایق نزدیک شوند، نمی توانند دیگر آنها را ببینند اما بدانید که کتمان حقایق هم نسخه ای برای شکست شماست. از حقایق نترسید. حقایق را شکار و آشکار کنید.
-*هیئت مدیره، با اطلاع رسانی نمونه ای به چندنفر، آنها را آزمایش کنید.
* از ابتدا، خیلی شفاف و صریح با جملاتی مثل "حقایق را بگو و تحلیل شما چیست"، توضیح بخواهید و در جریان قرار بگیرید که اگر اینطور باشد، تصمیمات شما چه در مورد موضوعات کوچک و چه در تصمیمات اساسی، باواقعیت همراه خواهد بود.
* تصمیم گیری نیاز به اطلاعات زیاد و درست دارد. کارکنان را به روش تصمیم‌گیری مبتنی بر حقایق، ترغیب و تشویق کنید زیرا آنها مایلند که تصمیم مدیرعاملشان براساس حقایق باشد. تعریف چارچوب تصمیم گیری مبتنی بر حقایق، یکی از مهمترین روشهای موفقیت یک مدیر عامل جدید است.
* اگر مایل به افزایش درآمد و سود سازمان هستید، نکات و نقاط پول ساز فعلی را شناسایی کنید. اطلاعات لازم را از فروش، هزینه، دارایی، محصولات و دیگر مبانی و کانالهای اطلاعاتی دریافت کنید. آنها را در یک فایل یا پایگاه اطلاعاتی وارد کنید. اطلاعاتی را به شکلهای مختلف بدستتان می‌رسد، ترتیب بندی و اولویت بندی کنید. آنها را به صورت خوشه ای یا دسته ای، بخش بندی کنید. دسته ها و متغیرهایی که از وضعیت مناسبی برخوردار نیســتند را مشخص کنیــد. آنها می توانند از یک طرف، مشکلات اساسی شما در کاهش درآمد و فروش باشند و از طرف دیگر، فرصتهای شما برای فروش بیشتر باشند. فرصتها را استخراج و از آنها استفاده کنید.
تجربه ای از یک مدیریت موفق
الگوی شغلی
تئوری
1 - استخدام مادام العمر: هنگامی که فردی به استخدام یک شرکت درمی آید، درحقیقت او در آن شرکت تولد می‌یابد و همچنان که هرگز ولادت خود را درخانواده از دست نمی دهد، از حقوق و مزایای استخدام شدن نیز هرگز بی نصیب نمی ماند که از آن به «استخدام مادام العمر» تعبیر می شود.
2 - نظام رینگی: واژه رینگی در اصل از دو بخش «رین» به معنی «پیشنهاد دادن به بالادست و جلب نظر وی با آن «و» «کی» به معنی «اندیشه کردن و تصمیم گرفتن» تشکیل شده است. درنتیجه نظام رینگی مفاهیم هر دو بخش را در برگرفته است و به معنی تصمیم گرفتن از راه نوشته و سند به کار گرفته می شود. بدین صورت که: مدیران رده های پایین سازمان روزانه با شماری از تصمیم ها روبرو هستند، آنان در سند یا برگه تصمیم گیری موضوع موردنظر را به روشنی توصیف می کنند و توصیه خود را نیز برای گشودن آن مشکل عنوان می‌سازند و سپس آن را به تمام بخشها و دفاتر گوناگون می فرستند که این تصمیم با کار آنها پیوستگی پیدا خواهدکرد و مدیران این بخشها پس از بررسی، چنانچه با آن موافق باشند، مهر خود را در کنار آن برگه نقش می زنند. این برگه آرام آرام با گذشتن از مسیر گوناگون به میز ریاست می رسد، هنگامی که ریاست شرکت هم مهر خود را بر برگه تصمیم گیری نهاد، آن برگه به صورت یک تصمیم درمی آید و برای اجرا به مدیری که آن را در تمام آغاز تهیه کرده بود، بازگردانده می شود.
3 - ارزشیابی و ترفیع بطئی: درشرکتهای بزرگ ژاپنی مسیر ترفیع و پیشرفت شغلی از یک کارمند جوان با استعداد تا مدیریت شرکت معمولا" گذر از همه مشاغل عمده داخل را دربرمی گیرد. به عبارت دیگر، ترفیع به کندی صورت می پذیرد. در مقابل ارزیابیها نیز به صورت جمعی و در درازمدت انجام می‌شود. بدین ترتیب که گروهی از سرپرستان که کارمند را می شناسند به طور ضمنی وی را موردارزیابی قرار خواهند داد.
4 - توجه به تمام جنبه های زندگی کارکنان: توجه به کارکنان به معنای نگرشی است که سرپرست نسبت به کارمندانش دارد. در سازمانهای آمریکایی، سرپرست کارمند را از دیدگاه کار و وظیفه اش می نگرد و ممکن است تفحص در زندگی خصوصی او را معقول نداند. برخلاف این نگرش محدود، توجه عمیق نسبت به کارکنان براساس تئوری
مدیریت در محل
رابطه عاطفی میان مدیران ژاپنی و کارمندان به قدری وسیع است که هیچ مدیری در موسسات ژاپنی در یک مجموعه دفتری دورافتاده و پشت درهای بسته مخفی نمی گردد. بلکه همراه با کارمندان خود در قسمتهای مختلف کارخانه به فعالیت می پردازد و از انجام امور و مشکلات و نواقص کار، آگاه می گردد. این شیوه رهبری، «مدیریت در محل» نامیده می شود.
«هوندا»، مدیر بزرگترین شرکت ژاپنی پس از جنگ جهانی دوم معتقد است که: «در کف کارخانه دانش بیشتری وجود دارد تا در دفتر کار». مدیران ژاپنی می دانند که دشواریهای کارخانه به ندرت در پشت میز یا در اتاق کنفرانس حل می شود. به آنان توصیه می گردد: «جایی بروید که عمل باشد». مدیران به محل پدید آمدن مشکل در کارخانه می روند تا به طور دست اول آن را مشاهده کنند. در آنجا، آنان واقعا" می توانند بخش ناقص کار را لمس کنند و با همکاران درگیر در این دشواری صحبت کنند. تنها پس از آن است که مدیران می توانند به طور موثر به حل مشکلات کمک کنند.
هیچ چیز جز تغییر ثابت نیست
گفتن این جمله که تغییر امری است ثابت، یک تناقض است؛ اما ازنظر مدیریت موفق ژاپنی این صرفا" یک تناقض نماست.
در سال 8491 میلادی، شرکت هوندا که نمونه کامیابی مدیریت ژاپنی در آمریکاست، با مسئولیت محدود پایه گذاری شد. در آن زمان شرکت، موتورهای بنزینی کوچک و کارکرده را خریداری و بازسازی می کرد تا روی دوچرخه ها نصب کند. سال بعد، شرکت موفق شد موتورهای 05 سی سی دوهنگامه خود را بسازد و در سال 1591، با ساخت نمونه ای تازه از موتور چهار هنگامه، یک طرح پیشرفته و ابتکاری را ارائه کرد. هوندا، سال بعد شروع به تولید بدنه، زنجیر و چرخ دنده موتورسیکلت کرد و در آخر این دهه، هوندا به صورت بزرگترین شرکت سازنده موتورسیکلت دنیا درآمده بود. پس از این، در سال 0691، این شرکت وارد صنعت اتومبیل شد. هوندا نمونه ای است از تغییر ثابت و دائمی.
نتیجه گیری
بسیاری از محققان دلیل مشکلات موجود را قبل از هر چیز به ضعف مدیریت نسبت می‌دهند که البته کاملا" معقول و منطقی است. مدیران درواقع حیات دهندگان سازمان هستند و تصمیمات، استراتژی ها و شیوه عملکرد آنها می تواند موجب کامیابی و یا شکست سازمان گردد. لذا بر ماست که بهترین و صحیح ترین شیوه مدیریتی را در موسسات و شرکتهای مختلف آموزش دهیم.
هم اکنون در سراسر جهان مدیریت ژاپنی به عنوان نمونه ای از مدیریت موفق برشمرده می شود. این الگو توانسته است به آنچه که مازلو در سلسله مراتب نیازها، نیاز به همبستگی می خواند تحقق بخشد. به عقیده مازلو تمام مردم برای همبستگی یا عشق و علاقه ای که می تواند به واسطه احساس تعلق به گروه یا سازمان ارضا شود نیاز دارند. در زندگی صنعتی امروز، کارکنان معمولا" نیاز به همبستگی شان ارضا نشده است، چنین می پندارند که هیچ تکیه گاهی ندارند و از این رو احساس سرگشتگی می کنند. به نظر «اوکی» این نیاز برمبنای تئوری z و با ایجاد همبستگی میان کارکنان و سازمان تامین می شود. البته باید توجه داشت که هر نوع الگوی مدیریتی با فرهنگ آن مرزوبوم مطابقت دارد و نمی توان آن را به سایر کشورها تعمیم داد. مدیریت آمریکایی با آن فرهنگ مطابقت دارد و مدیریت ژاپنی با فرهنگ ملت ژاپن و مدیریت ایرانی نیز بالطبع از الگوی فرهنگی این مرز وبوم نشأت خواهدگرفت.